这个时代，有人能将手机卖到一万多一部，有人在亏本甩卖。用一句媒体反复引用的名言来形容：“这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代”。

是把手机当大白菜卖，还是卖出汽车的价格，事在人为。手机市场几乎处于透明状态，手机的硬件、设计、渠道成本几乎没有秘密可言。竞争之惨烈，以致成本的大旗在手机行业已经慢慢失去当初的领袖作用。人们可以看到的是，当手机行业的所有成本细节被公诸于众时，手机价格一边跳水，一边出现诺基亚8800被炒到一万多元一台的热情。

行业的平均价格对销售的影响已经不具有决定性作用，2002年引导手机业跳跃式发展的动力消失了。这个时候，经济学家们往往认为，这个市场缺乏弹性。

现在还没有一个合理的公式能解释一个市场是如何慢慢变得缺乏弹性的，但结果却很清楚，不管你愿意还是不愿意，通过价格战来激发市场潜能，引发“惊人的一跃”的可能性降得很低。

市场在分化，客户也必须被细化。11月份，LG在全球推出1089只限量版手机，当然，它得有一个很好的出身——这回是由意大利知名服装品牌Roberto Cavalli进行设计。在亚洲，香港运营商“3香港”将得到其中的33只。就在不久之前，LG在中国发布了它别出心裁的跑车式手机和现在仍是顶级配置的一款手机。

新的盛宴开场了。人们总是试图从一趟拥挤的列车跳到另一趟列车上，很快，这趟营销奢华的列车也将挤满人。诺基亚、LG这些走在中国GSM、CDMA市场前沿的领先者，将如何踏出下一步？

不同的塔尖

LG手机于2002正式进入中国，一开始就选取了新兴的CDMA市场，以其占据全球CDMA市场份额第一的优势，首战得胜，一直保持在中国CDMA市场份额前三。当时，国产手机在GSM市场连连得手，GSM市场容量迅速扩大，完成了初步的增量阶段。

2005年，在行业转换时期，站稳脚跟的LG宣布进入GSM市场，全年至今在中国推出40余款涵盖GSM、CDMA和3G的手机。此时的手机业一片唱衰声，手机价格两极分化达到极致，从千元以下到万元以上，已经很难用“成本”两字来分析。

LG认为，高端用户的概念越来越模糊，现在，手机厂商们需要准确知道的是，到底是什么类型的高端用户，它需要什么，厂商能创造哪些“惊喜”。全昌秀在接受记者采访时认为，笼统的低价和高价路线已经不能决定一切，客户的概念已经从混沌的高中低端划分走向不同的功能性划分，必须区分出不同价值取向的、明确的细分客户群。

把手机卖出去不是一件难事，怎么把手机卖出去才是一个问题。在我们看来，豪华手机的出现，是任何一个领域的产品在本领域内的目标人群间划分出的价格区间产品；而营销奢华概念，不单单是简单的功能加上价格，而是把高端客户群进行再次分类，高端客户群因不同领域和不同兴趣形成一个个不同方向的塔尖，LG要做的，就是在手机从通信终端产品全面跨入消费电子领域的转型期中，以不同的功能搭载形成不同的消费品。

LG首先对高端手机和智能手机进行了区隔，集中所有高端功能的手机是高端手机，但不是所有的高端客户都需要大而全的手机；智能手机是一个典型的市场特征，但这还是把手机作为完全的通信终端来进行思考。我觉得，当你把手机作为消费品来思考时，这里面会有新的结合方式出现，而更重要的，是它将赋予LG手机以新的品牌内涵。LG的跑车手机、服装手机等概念性产品，就是针对不同的塔尖的产品。

客户群体的分化，是在市场增量的基础上实现的。中国手机业经过十几年的发展，近五年的突飞猛进已经使市场保有量足以支撑一个多样化的群体。LG在产业调整方向的时间进入中国GSM市场，此时正是谁都知道市场在变化，但谁都不敢确信自己拿到了市场的水晶球的时期。这种时候，恰恰是厂商得以延伸品牌内涵，对差异化的客户群体进行品牌异化的关键阶段。

差异化和摘樱桃

5年前，当你问任何一个人“手机用来干什么”时，得到的回答绝大多数是“打电话”；没过几年，多了一个答案“发短信”。别小看这几个字，它们造就了庞大的移动通信产业，养活了互联网行业。在美国纳斯达克上市的中国概念股，靠的是这两个答案。

业界的人都在翘首以待，希望这个阿拉丁神灯里又蹦出一两滴神油。互联网，游戏，数码相机功能……哪一个将擦到神灯？

思考这问题本身比它的结果还有意思，因为全球顶尖的人群都在为之绞尽脑汁。而之前的预测都证明，试图预测市场走向的人，把水晶球的投影调得太靠前了。一些美好的愿望并没有在短短的两三年，甚至五年、十年之内实现。我想，症结在于，当厂商左手拥有先进的技术和随之而来的手机新功能时，往往以为客户需求就在右手掌握之中。而苹果推出iPod的成功，对业界震动最大的，是其巨大的全球总销量与其简单的功能相比，创造了一个“奇迹”。之所以是“奇迹”，仅仅是因为这和业界惯常的思路完全相反。

手机市场的逐渐成熟，使“摘樱桃原则”开始出现在手机领域。这是指，消费者往往不愿意购买制造商捆绑在一起销售的产品，他们喜欢自由地选择商品的组合。新进入的厂商往往按此原则提供多种、灵活的组合，采取撇奶油战术获取最有价值的客户，而将累赘的消费者转给竞争对手。对于手机行业来说，iPod的成功对产品战略的影响之大，是到了灵活组织各种新功能，提供给不同客户群的时候了。

可以说，高科技在培育成熟一个市场后，又将它交回传统的消费品领域。现在，又是回归的时候了，毫无疑问，技术的驱动力已经慢慢被品牌的驱动力所超越。

波特在他的《竞争优势》中对竞争的基本要义说得再清楚不过，现在的思考还没有能超越它的逻辑之处。波特说：你们，只有两条路可走，要么总成本领先，要么差异化竞争。

手机业的差异化竞争，首先建立在技术研发的领先能力上，但全球手机终端平台开发的透明化，以及中国手机市场逐渐走入消费品领域，对企业产品战略的挑战日渐增大。现在的产品战略已经不是强调某种功能的概念，而是日益像消费品一样凸现一类人群的某种生活方式，我认为，这就要求一个企业要继续保持在原有手机技术领域的各种功能上的竞争优势，推出相应的附加价值。另一方面，企业更重视的，却应该是另外的附加价值，比如进入时尚领域等新的价值。这样才能进入一个差异化的竞争领域，在创造品牌的全新价值时，形成某一分支领域的寡头竞争格局。

在某一个阶段，这种领先都是暂时的，我想，产品的规律，是附加价值将不断转化成基础价值；而手机行业的规律，从通话到短信、上网，从黑白屏到彩屏，从简单照相到数码相机化，速度不断加快，就像PC业的速度快到一定地步，开始回归品牌内涵，从产品价值往品牌价值上全面转化。

这个速度，也会越来越快。