管理与领导(1)   
许多企业在任用管理者时都会犯这样的逻辑错误，以为团队的管理活动不过是业务操作的延伸，因此常常会把表现出色的业务骨干自然晋升为管理者。这是一种典型的“冷兵器”时代的思维。在远古的冷兵器时代，军队的首领往往在作战勇敢和武艺超群的士兵中产生。 
然而，管理的对象是特定团队中的人，而业务操作的对象则不是。因此，管理与业务需要的是不同的能力和素质，管理者也不可能是业务骨干的自然延伸。 
既然管理的对象是人，卓越的管理者首先必然对人性有深刻的理解力和敏锐的洞察力。因此，“管理”是一门综合的学科，卓越的管理者也需要具备诸如哲学、历史学、社会学、心理学、经济学等等多门基础人文学科的综合素养，至少应该具备这些学科的基础知识；更重要的是，卓越的管理者必须具备管理学的完整知识结构。当然，也有许多杰出的管理者能够通过学习、借鉴、思考和总结，使自己的智慧和行动暗合管理的规律。 
在管理者的专业能力中，除了业务判断力具有鲜明的行业特征外，管理能力和领导力均具有极强的普适性。 
管理与领导的差异 
人的组织行为，离不开两种力量的作用：管理与领导。通俗地讲，“管理”是对人的约束；“领导”是对人的牵引。二者均属于广义的“管理”范畴。 
狭义的“管理”，主要是指通过制度、计划和控制等因素产生的约束力，使员工按照企业既定的规则行事；以人的安全性动机为基础，以负激励为基本手段；目的在于修正员工的言行，使之“不逾矩”。 
狭义的“领导”，则主要是指通过激发、指引和疏导等因素产生的牵引力，使员工朝着企业既定的方向努力；以人的进取性动机为基础，以正激励为基本手段；目的在于引导员工的言行，使之成为企业发展的原动力。如下图所示： 
图6－5“管理”和“领导”对组织行为的作用力 
二者缺一不可。如果过分强调“管理”，就会使员工产生强烈的压抑感，使企业丧失基本的活力，出现“管理过度”的现象；如果过分强调“领导”，就会使员工产生强烈的混乱感，使企业丧失基本的秩序。 
在中国历史上，秦始皇嬴政是“管理过度”的典型，因此才落下“暴君”的骂名。秦国自商鞅变法以后，多以法家思想治国，在管理方面达到其他六国所不及的高度。秦国对人的控制，自有一整套成熟的体系；但有意思的是，秦始皇这位暴君在天下统一之后，反而并不担心功臣们“震主”，因此在他身上，却没有发生“兔死狗烹”的悲剧。 
相反，历史上著名的“明君”汉高祖刘邦和明太祖朱元璋，起于寒微，也没有秦始皇家族那种长达610年的“管理史”；但他们却是“领导”的天才，能够激励手下一往无前地冲锋陷阵。可等到夺得了天下，他们却自知无力约束那些功高盖世的元勋，于是便毫不犹豫地举起了屠刀。 
然而，正是因为秦始皇过于迷信“管理”的约束力，才使得他在一统天下之后不惜民力，驱役无度；以至于官逼民反，一夫振臂而天下响应，最终葬送了看似强大的秦国。汉高祖和明太祖均深谙激励之道，在天下初定时便采取休养生息的政策，使王朝的经济迅速复苏，为百年基业奠定了坚实的基础。 
“管理”和“领导”在管理者的能力结构中，俨然太极图中的一对阴阳鱼。二者相生相克，相辅相成。因此，对二者的分寸把握是一门艺术，必须不偏不倚，恰到好处。 
这种分寸的把握虽然看上去很难，但也绝非无章可循。一种行之有效的操作原则便是管理者时时处处以企业的组织原则为基准，行事过程中心怀发自内心的正直、客观和善良。 
管理 
如果把一个有机的企业组织比喻为一个人，那么，（狭义的）“管理”如同企业的机体，而“领导”则如同企业的灵魂。管理者的“领导”过程，同时也是培育、维护和主导精神穹宇的过程。   
管理与领导(2)   
企业机体的构建，从横向上讲是以“制度”为核心的机制建设。机制的设计如同用毛线编织一件衣物，一针一线都必须精心安排，需要在不同元素之间实现高度的相互契合。换言之，如果想把这样的机制编织为一个有机的整体，必须分外注意“底层逻辑”的高度统一。“底层逻辑”的基本构成要件，主要是企业的精神穹宇与制度之间、制度与制度之间、制度内部各项规则之间的关联性，尤其要注意的是制度与人之间的相互作用。 
卓越的管理者在进行企业或团队的机制设计时，需要充分评估企业当前的员工思想状况、企业所在社会的人文背景等。 
管理机制的规范和细致程度与企业的员工规模及整体素质、业态和行业特殊性密切相关。从原则上讲，员工规模越大、技术含量越高、业务越复杂的企业越是要求更加规范细致的制度设计。 
企业的制度基本上可以分为管理类制度和业务类制度两大类，前者在原则上是“管人不管事”，不涉及业务操作；具有广泛的涵盖性和通用性，几乎适用于全部员工，以约束性为主，指导性为辅。后者“管事不管人”，只涉及业务操作的规范、方法或指引，仅适用于相应的专业岗位，以指导性为主，约束性为辅。 
业务类制度主要是指企业各项业务的操作规范体系，以此来实现业务的规范化，通过对业务操作过程的规范来确定业务成果乃至客户价值的质量。业务制度的编订应充分吸纳三种因素，以确保其科学性： 
一是充分反映企业运营过程中日积月累的经验教训，比如质量控制的关键节点。为此，有的企业专门建立“质量病例库”，总结企业生产经营过程中出现过的质量问题、成因及防治措施，及时把这种防治措施转化为操作规范。 
二是及时体现企业的自主创新成果。 
三是结合本企业的实际情况对行业先进经验进行借鉴。 
科学的业务操作规范是企业及行业先进经验的结晶，为员工的业务操作奠定基本的“经验平台”，使之得以站在一个更高的起点上，把更多的智慧和精力解放出来，用于更高、更深问题的探索或思考。 
同时，也可以把业务操作过程中人为因素的负面影响降到最低限度，通过过程的稳定来确保成果质量的稳定。 
完整的业务操作规范体系，还可以使员工得以迅速熟悉（新）岗位的内涵及需求，使人与岗位的“磨合”成本(即学习曲线)降到最低。 
从纵向上讲，企业的管理机制还必须具备强势的复制能力，使企业在扩张过程中，尤其是异地扩张过程中有效规避管理的风险，降低管理的成本。 
如果没有强大的管理机制作支撑，在集团化企业的分公司中，总经理们就不得不扮演“保姆”的角色，把大量的精力用于处理简单而繁琐的日常事务和业务操作过程的把控，反而无暇顾及那些真正需要投入主要精力的重大决策。换言之，就是迫使总经理的“角色错位”。 
同时，如果企业的管理机制缺乏强势的复制能力，还会使同一集团下不同分公司的“性格”因各位分公司总经理之间的特质差异而大相径庭，使这些分公司成为各自为阵的“管理孤岛”，极不利于分公司之间的战略协同和全集团的整体运营质量之控制。这种状况对走“专业化”路线的企业集团来说尤为突出。 
为此，企业应当结合自身的发展战略、管理状况、行业特征等因素，设计管理机制的复制模式。 
领导 
卓越的管理者应当具备卓越的领导力。 
为此，他必须深刻理解“权力”的本质，并在管理实践中自觉成为团队的“精神领袖”。 
我曾经在前著第14章对“权力”的本质进行过全面的探讨。 
虽然古今中外对“权力”的定义有若干种，我的观点是以美国著名哲学社会科学家伯恩斯（JamesMacGregorBurns）在《领袖论》一书中对“权力”的定义为基础展开的。伯恩斯准确而精辟地把“动机”和“资源”归结为权力得以存在的两个必要条件，并且明确指出：“二者是相互联系的。缺少动机，资源的力量就会减少；缺少资源，动机就会成为空谈。二者缺少任何一个，权力就会崩溃。因为资源和动机都是必需的，要是两者都缺少，权力就会变成虚无缥缈和受到限制的东西。”   
管理与领导(3)   
换句话说，只有在这样的情况之下，权力才会产生：一方缺少某种资源却有需要它的动机，而另一方却拥有对方需要的资源或获得这种资源的可能性，并且希望在对方符合己方的意志或利益时才能将这种资源或可能性转移给对方。在企业里，上级管理者通常是资源的占有者和权力的行使者，下级通常是资源的需求者和权力的承受者。上级往往具备可以转让也可以不转让某种资源给前者的自主权，而下级则没有类似的自主权，他们（的言行）如果不符合前者的意志或利益，就根本不可能从前者手中获得自己需要的资源。也就是说，权力的行使者和承受者在两方面是不对称的：一是资源的不对称，行使者拥有承受者所需要却没有的资源；二是自主权的不对称，行使者拥有转让或不转让、转让给谁不转让给谁的自主权，而承受者却没有，他们为了获得特定的资源只能遵循行使者的意志或利益。 
权力只是特定条件下的一种纽带，任何人都有可能因为“动机”和“资源”的原因而处于权力纽带的某一端，也就是说既有可能成为权力的行使者也有可能成为承受者。权力是永恒的，而权力的行使者和承受者却不可能是一成不变的。如果不明白这个基本的道理，就不可能避免滥用权力等腐败现象的发生。 
权力就像一连串神奇的咒语，在有的人手中魔力无限，而在另一些人手中却形同虚设。这到底是为什么呢？原因就在于对“动机”的不同重视程度、理解深度和掌控能力——如果权力的行使者没有相应的动机，他根本就不可能去行使权力，因此不会有权力的存在；如果权力的承受者没有相应的动机，他也不可能去承受某种权力的作用，因此也不会有权力的存在。《道德经》里说，“民不畏死，奈何以死惧之？若使民常畏死，而为奇者，吾得执而杀之，孰敢？”就是这个道理。 
我认为，在组织行为中，与权力相关的动机基本上可以分为两大类：一类是企图维持现状的“安全性动机”；另一类是追求某种更高目标的“进取性动机”。 
安全性动机是指人们为了某种程度的安全感需要而产生维持自身现状的企图，避免出现对自己不利的现状改变，如避免遭受惩罚（改变当前并未遭受惩罚的现状），或者是保持现有的地位、待遇或安全系数等。企业员工最基本的安全性动机就是避免收入减少、被降职或解聘。 
与安全性动机追求维持现状的基本特征不同，进取性动机则是在满足基本的安全感需要的基础上，追求对自己有利的现状改变。如获得更多的奖励，进一步改善现状以提高现有的地位、待遇或安全系数。企业员工最基本的进取性动机就是增加收入、获取更多的荣誉和更高职位的晋升。 
进取性动机是安全性动机的发展和延伸，只有满足了后者的需要，前者才会出现。组织中与两种动机相对应的激励原则就是人们常说的“负激励”和“正激励”。负激励实际上是一种惩罚，它最佳的状态是没有惩罚；相反，正激励是一种奖励，它最差的状态却是没有奖励。也就是说，负激励的最佳状态不过是正激励的最差状态。通常负激励的目标是让人们不去做什么；而正激励的目标则是鼓励人们去做什么。正激励总是调动和利用人们的进取性动机；而负激励则利用人们的安全性动机所产生的畏惧感。 
有的管理者总是企图让下级生活在某种程度的“自危”状态，利用人性中固有的安全性动机来作为行使权力的基本载体，这就是某些管理者津津乐道的所谓“驭下之术”。其实，这正是权力变得脆弱的原因之所在。 
在权力的两端，行使者的资源和承受者的动机决定着权力的强度。正如伯恩斯所说，“缺少资源，动机就会成为空谈。”行使者的资源甚至在很大程度上决定着承受者的动机。 
我把权力资源分为三大类：法定资源、天然资源和可能性资源。 
法定资源是指权力行使者必须通过特定的法律程序才能支配的资源。最常见的是企业的人、财、物，只有企业股东或其授权人才有权支配这样的资源。权力行使者通常不是法定资源的所有者，而只是根据所有者的委托进行处置。   
管理与领导(4)   
天然资源是指不需要通过专门的法定程序就能被所有人处置的资源，比如个人的身体器官、道德情操或私有财产等。 
可能性资源是指具备创造某种资源的能力或机会。它不是现实的资源，但却具备创造特定资源的可能。可能性资源通常包括组织能力、个人专长和特殊机会等三大方面。可能性资源是一种极其不确定的特殊资源，其价值取决于权力承受者的人为判断。同样的资源在不同的人眼中的价值是大相径庭的。也正因为如此，它才常常成为骗子手中惯用的工具。 
管理者如果只能以他所拥有的现实的法定资源或天然资源来调动下级的动机，那么，他通常只能把群众的注意力集中在当前资源的获取而不是未来资源的创造上。这就非常有可能在企业内部形成官僚主义的、保守的和内耗式的文化。评价管理者之影响力的最直观的手段是看他能否把下级的注意力转移到非现实的可能性资源上。 
权力行使者所掌握的资源之价值决定了承受者对它的依赖程度，而承受者对行使者资源的依赖程度决定着权力本身的强度。资源的价值则主要取决于它的稀缺性及其对资源的索取者（即权力承受者）的重要程度。因此，资源对权力的决定性作用是显而易见的。 
与资源的类型相对应，权力也基本上可以划分为三大类：即法定权力、参照权力和专长权力。 
法定权力主要是指管理者经过特定的法律程序所获取的权力。法定权力的强弱取决于权力的行使者掌握的法定资源之大小。 
参照权力通常是指一个人拥有的天然资源（如身体外貌、人格或财富）对他人产生的影响力，这种影响力通常表现为榜样作用或崇拜心理。比如人们对明星所带动的某种时尚潮流的追捧就是这种参照权力的最普遍的表现形式。卓越的管理者总是以无可抗拒的人格魅力在下级中形成最大的参照权力。 
专长权力是指一个人因具备特殊的专业能力而产生的对他人的影响力。专长权力最普遍的表现形式是专家的技术权威，正如古希腊哲学家苏格拉底所说：“无论在什么情况下，人们总是最愿意服从那些他们认为是最棒的人。”比如医生对病人的权力就是最典型的专长权力。卓越的管理者更需要建立与其角色相对称的专长权力，比如以非凡的洞察和判断能力为组织指明方向，才能真正赢得群众的拥戴。《资治通鉴》里有一句话，“夫十人之长，亦须才过九人，然后得安。”讲的就是这个道理。 
权力的本质在于行使者和承受者之间动机与资源的“结合”，因此，建立权力的关键就在于两个环节：一是必须成功激发承受者的动机，二是必须掌控足够的资源。前文已经探讨过权力承受者的动机对权力强度的影响；此处将集中讨论建立权力的另一个关键环节，即权力行使者对资源的掌控。 
三种不同的资源分别适用于不同性质的权力承受者。法定资源通常在具有法定隶属关系的上下级之间至关重要。没有法定的资源就不可能产生法定的权力，也就不可能产生管理者。因此，管理者建立权力的第一步就是获得对法定资源的控制。对法定资源的控制能力决定管理者的内权行使能力。 
天然资源则通常是没有法定隶属关系的不同主体之间最基本的权力纽带，比如所谓的社会公众人物的影响力（当然也是一种权力），再如异性之间的吸引力所产生的特殊影响力就几乎全部取决于他们所拥有的天然资源。 
拥有法定权力的管理者如果没有足够的天然资源（尤其是操守和才能）做支撑，就会使权力的强度大打折扣；而拥有足够天然资源的管理者就会成倍地放大他手中的权力。因此，几乎所有有远见的管理者都会千方百计地使自己拥有尽可能多的天然资源，比如通过以身作则来树立自己的正面形象。 
精神领袖是精神穹宇的化身，是企业精神穹宇的感性化形象。法定权力的强制性作用虽然足以支配下级的言行，但却无力支配他们的思维，更无法使之发自内心地认同企业的精神穹宇。因此，精神领袖是不可能通过法定权力的强制性作用来产生的。如果不能以身作则地演绎企业的精神穹宇，管理者就不可能成为团队的精神领袖，更不可能真正担当团队“领导人”的角色。   
管理与领导(5)   
作为职业经理人的管理者如何成为团队的精神领袖呢？首先，他不能改变企业的信念——否则，他就不是在继承而是在终结一个组织（详见前著第12章）。比如IBM的历任总裁都不会改变创始人托马斯•沃森（ThomasWatson）定下的三条基本信念；惠普公司的历代总裁也不能否定创始人休利特和帕卡德当年确立的“惠普之道”……当然，对信念的恪守绝对不等同于墨守成规。相反，如果不结合时代的特点，通过创造性的发展使企业的信念继续发扬光大，而仅仅把前人创立的精神穹宇当作僵化的教条，这样的继任者非但不可能成为新的精神领袖，反而会葬送企业的前程。 
只有深刻把握权力的本质和精神领袖的意义，管理者才能在实践中博采众长，不断丰富自身的“领导力”，才不至于犯下东施效颦式的错误。 
从实践的角度来看，管理者的“领导”行为主要包含如下方面的内容： 
1通过传递企业的信念，为团队建立清晰的方向感。 
2通过营造健康的文化，来改善团队的民间氛围，使之更有利于员工的价值创造能力的发挥。 
3通过以身作则的行为表率，来树立团队的标杆，使下级“向我看齐”。 
4通过创造性地应用与发展组织的经验，来丰富企业的共同思想。 
5通过细致入微的“思想工作”，来把握和疏导下级的思想或心态。 
6通过积极推动组织的合理化变革，来持续改进团队战斗力。     
第七章出色的业务专家   
出色的业务专家   
企业的主体是那些拥有一技之长，在一线负责业务操作的员工，也就是本书所称的“专业类员工”（本章姑且简称为员工），正如军队的主体是士兵。 
如果没有这类主体的存在，管理者就会失去管理的对象，企业就会失去最起码的价值创造能力。 
企业是专业分工的结果。所谓“专业”，是指不同岗位所要求的特殊的技能。上到负责企业核心技术研发的高级工程师，下到负责内勤事务的资料员，虽然创造的价值不同，但都离不开与其岗位相称的专业技能，他们之间并没有本质的不同。只有一批各具专长的员工“恰如其分”地组合成为一个相互补充的团队，才能创造出完整的价值，正如不同部件的组合才能成为一台正常运转的机器。如果离开了企业的平台，抑或离开了特定的企业组织形式，仅有“一技”之长的员工便无法创造出应有的价值，正如离开了机器的集成体，即便是世界上最具科学含量的零件，也不过是无用的摆设。 
企业依靠员工来实现它的价值，员工亦如是。因此，员工对自身角色的认知，以及他们所秉持的职业态度，不仅决定着企业的兴衰，同样决定着员工本人的前程。 
并非每个人都有必要把“业务优则仕”作为自己的职业发展方向。实际上，“管理”和“业务”分属于不同的领域，管理能力和业务能力分别要求不同的潜质，不能简单地在二者之间画上等号，虽然不乏在管理能力和业务能力方面均出类拔萃者。 
业务做得好，说明“管事”的能力很强，但并不能说明“管人”的能力也很强。有的人可能在专业的技术领域取得很高的成就，但却不能胜任哪怕最初级的管理职位；有的人可能在很高的管理职位上也游刃有余，但却不可能具备高深的专业技术能力。 
成熟的企业总会在“管理”和“业务”两大方向上均能够为员工提供足够的成长空间，而不是有意无意地强迫所有员工都去挤“业务优则仕”的独木桥。 
世界是多元的，文化是多样的，人生是五彩缤纷的。无论古今中外都从来不存在衡量个人成就的单一标准。 
每个人的人生精彩与否，并非一定要获得多大的财富或权力，甚至并不一定要拥有多么高深的知识，能够把自己脚下的舞台演绎出令人叹为观止的篇章，就是最了不起的成就。 
因此，决定人生价值高低的不是我们从事什么样的工作，而是我们把自己从事的工作做得怎么样。同样的道理，在企业内，出色的业务专家丝毫不逊色于卓越的管理者，正如伟大的学者对于人类的贡献丝毫不亚于伟大的政治家一样。 
在企业的专业分工原则之下，和管理者一样，作为非管理者的专业类员工，都有客观的角色存在。 
角色决定态度。特殊的角色定位必然要求与之相对应的职业态度。只有在正确的自我角色定位和职业态度之下，员工本人的个人能力提升和职业发展才能更加“如鱼得水”。 
所谓“正确”的角色定位和职业态度，并非是指一种空洞的道义说教，而是最大限度地接近客观的状态。 
本章的主旨便在于为那些决心以“业务”路线作为自己职业发展取向的员工提供建议或参考；如果有意走“管理”路线者，可以重点参考本书第六章的内容。   
角色不容回避(1)   
员工在企业内承担的客观角色可以分解为四大元素：企业价值的基石、业务领域的专家、共同思想的种子和品牌形象的标签。 
如下图所示： 
图7－1专业类员工的角色 
作为企业内部的非管理者，一名出色的业务专家必须对自身的角色有深刻的理解，在点点滴滴的日常工作中，把自己的才智和热情转化为对自身角色的担当。 
企业价值的基石 
如果企业不能创造价值，它就没有存在的可能。如果企业不能存在，所有的员工都只能另谋他途。 
企业价值的本质是客户价值。客户价值的大小及其针对性表现为客户对企业产品或服务的欢迎程度（认可度、满意度和忠诚度），进而表现为企业的品牌号召力和核心竞争力。然而，企业的客户价值主张必须通过分布于各个专业岗位的员工来实施。 
因此，员工最根本的角色，是企业价值的基石。 
员工提交的工作成果之质量高低直接决定了客户价值和企业价值的有无和大小。同样，往往看似并不十分关键的一个岗位的失误，都有可能给企业价值带来沉重而深远的伤害。 
KHLG项目是某知名房地产公司开发的一个宜居型高档住宅小区。在这个小区中，所有住宅房的设计层高均为285米；但是，由于某种特殊的原因，在项目二期建设过程中，将其中的两栋塔楼（总建筑面积4万平方米，约420套）的层高改为275米。该公司在进行KHLG项目的促销推广过程中，也特别强调了这两栋楼的层高变化，生怕误导了客户。 
但是，该公司在审定售楼合同范本时，由于合同起草人的疏忽，直接以该项目其他商品房的合同范本上报，并没有把层高的变更体现出来，还是标明为285米（除了层高变更之外，其他合同要件均无实质性变化）。工程部门在复核时也疏忽了这一点；一路审批上去，都没有人察觉出这个问题。 
这两栋楼很快售罄。客户在签约时也没有发现。 
两个月之后，客户服务部门在代理房户办理产权证时无意间发现了这个错误并上报。公司大惊。管理层在紧急商议之后决定采取主动真诚的做法，向客户逐一发出书面致歉函，说明原委并提出补偿措施：客户可以要求无条件退房，也可以要求在该项目内换房（换为实际层高为285米的房子）。 
虽然有少部分客户提出了不予追究开发商责任或放弃换房的反馈，但绝大部分客户（约400户）要求开发商给予经济赔偿，并将其要求直接诉诸法院。经过双方谈判和法院调解，最后的处理结果是给予每户平均约5000元的经济补偿，共计约200万元。 
在这个案例中，一个看似不经意的疏忽，且不算为平息此事所消耗的其他成本，仅直接经济损失就高达200万元之巨。 
每一位员工，无论身处什么样的岗位，无论肩负什么样的使命，无论层级的高低，都必须明白：作为企业的一员，自己在日常工作中点点滴滴的努力或疏忽，都有可能给企业带来意想不到的影响，尤其是因自己不慎所致的负面影响，有可能远远超出自己甚至是企业所能承受的范围。 
Y小姐是某集团公司总部的前台接待员，除了负责来客接待和电话接转之外，还负责集团总部的信函往来登记与分发。根据公司规定，所有来函必须登记后分发，并由收件人签收。 
可能是因为该集团收到的信函中，多数为没有太大价值的广告直邮，因此Y小姐逐渐习惯于不予登记便分发，甚至交由其他同事“捎带”给收件人。 
2006年9月某日，该集团因为与香港某公司的合作需要向对方支付……

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