员工管理之首要管好中层干部

IT企业一般都是新兴的企业，许多管理工作跟不上企业的发展速度，在这种情况下，抓重点是关键。在员工管理方面，重点应是对中层干部的管理，在一定程度上，管好了中层干部，等于管好了整个企业。 
　　近几年，我国的IT企业发展速度很快，公司的组织结构逐渐复杂，也就出现了许多中层干部。管理专家认为，中层干部是企业的核心人才，是承上启下的中坚力量，充分调动他们的积极性，可以带活整个企业的管理工作。 
创造公平竞争的机会 
　　首先，对中层干部要实行目标管理，使他们明确自己工作的方向。并且，要为中层干部提供一个公平竞争的机会。作者曾经在一家公司对中层干部作过问卷调查，原来以为大家可能对报酬太低意见最大，不料在“影响中层干部积极性发挥的因素”这个多项选择题里面，有58.2%的人选择了“对于业绩不佳、平庸无能的中层干部，公司没有进行及时惩戒或罢免”这一项，有43.6%的人认为“干部任用的制度和做法不公正”，有39.5%的人认为“对于贡献突出、业绩卓著的中层干部，公司缺少表彰和奖励”，有34%的人认为“干部能上不能下”，“得不到应有的报酬”这一项只排到第6位。 
　　曾担任过方正电脑公司总经理的冯沛然认为，一个企业激励机制跟评价体制有关，评价体制跟职责界定有关，职责界定又跟企业流程有关，而流程最终是组织结构问题。企业的组织结构应该是规范和科学的，这样产生的分配机制才是合理和有效的。 
　　GE公司非常重视对中层干部的绩效考核。每年4～5月开年会，最高领导前往GE的12个业务部门现场评审对公司的3000名高级经理（实际上也就是GE的中层管理干部）的考核工作，对最高层的500名主管则进行严格的审查。会议评审从早8点开始，晚上10点结束。业务部的CEO及高级人力资源部的经理参加评审。这种紧张的评审使这些部门的管理者识别出未来的领导者，制定出所有关键岗位的继任计划，决定哪些有潜质的经理送到GE的培训中心接受领导才能的培训。 
进行职业生涯设计 
　　除非中层干部对自己的能力不自信，一般来说大家都希望升迁到高级管理岗位。而对于高层管理干部来说，应当具有对企业业务工作的全面了解能力和对全局性问题的分析判断能力。培养这种能力，显然只在狭小部门内进行自下而上的纵向晋升是远远不够的。必须使干部在不同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，并且与企业内各部门的同事有更广泛的交往接触。轮换周期通常2～5年不等。 
　　现代企业中越是大型企业越不会出现内定“接班人”现象，所有下级干部都是上级职位的潜在接班人，能否及时晋升，完全以各人的工作成绩、能力水平和适应性为决定因素。衡量这些因素时，又都以平时积累的人事考评资料为主要依据。所以企业全体职工都埋头努力工作，竭力争取较好成绩，以便在旷日持久的晋升竞争中取胜。 
　　长期固定从事某一工作的人，不论他原来多么富有创造性，都将逐渐丧失对工作内容的敏感性而流于照章办事，这种现象称为疲钝倾向。疲钝倾向是提高效率和发挥创新精神的大敌，企业通过定期进行职务轮换，使中层干部保持对工作的敏感性和创造性，是克服疲钝倾向的有效措施。 
强调精神激励 
　　除一般的物质激励外，调动中层员工的积极性还主要靠精神激励。精神激励有以下方式： 
　　成就激励。第一个也是最重要的表现形式就是合理晋升，对具有发展潜能、绩效优异的干部予以调升职务。晋升包含若干关于一个人自我价值的重要信号（在工作中能否取得成就，获得自尊，实现自我价值？）。经过严格、公平的筛选和分析后，通常企业可以挑选到最好的人才。公平竞争政策体现市场经济本质，也激励员工提高素质。公司必须制定公平客观的评估以及选取人才的方式。第二个重要内容是工作本身带给员工的成就感。许多IT企业（如安易公司）在各个部门中实行单一领导制，不设副职，这种做法值得借鉴。单一领导制不仅精简了干部队伍，更重要的是管理成本大幅减少、权责明确、矛盾减少，有助于形成高效精干、反应敏捷、决策指挥有力的领导体制。第三个表现形式是企业要为中层干部做好职业生涯设计，使中层干部真正感觉到公司确实在重视他们。 
　　兴趣激励。“工作的报酬就是工作本身”，在解决了温饱问题以后，员工更关注工作本身是否有吸引力，是否有无穷的乐趣，是否会感受到生活的意义。《A管理模式》的作者在调研中发现，有的部门领导如果在一个部门呆了十年以上，现在的位置也坐了好几年，就会觉得工作没有了挑战感、新鲜感，工作的动力、干劲也松懈了。他们提出愿望：为何公司不能提供轮岗机会？虽然不是升职，起码可以学到新的东西，对自己的能力、知识面也是一个提高。把员工尽量放在合适的位置上，这本身就是一种工作激励，可以增加新奇感、赋予工作更大的挑战性、培养员工对工作的热情和积极性。 
　　沟通激励。GE的CEO韦尔奇为了把公司建设成为非正式的学习组织，每月都要到公司培训中心为公司管理者上课，课程直接与公司的战略重点相联系，中层管理干部到那里寻求解决问题的钥匙。这个培训中心为GE的高层主管和接受训练的中层干部之间提供一个开放的沟通场所，受训人员通过毫无限制的辩论，沟通思想、激发创意，从而消除各个部门的官僚作风。 
培训进修激励。据作者在一家大型企业的调查，发现有48.2%的中层干部认为“公司没有给中层干部创造培训、进修和深造的机会”，影响了他们的积极性。这也是很多企业的通病。实际上，中层干部每年都应该保证有10～20天左右的带薪学习假期，包括市场考察、调研，所属专业再教育，相关业务再培训等。学习的费用根据学习结束获得的证书予以报销。

走出“关心下属”的误区

管理者是率领一个团队来完成工作的。只有关心下属，赢得下属的忠诚，你才能真正建立自己的影响力。这一道理，管理者可以说是无人不知，无人不晓，但具体操作时往往走入误区，表现为： 
　　1．把关心下属等同于小恩小惠。这一现象在中层管理者中相当普遍。一些中层管理者觉得，既然自己对下属加薪、晋升等没有“生杀大权”，因此只能靠小恩小惠来表明自己在关心下属。小恩小惠只能博得下属一时的欢心，而更多的下属关注的是自身的职业发展和综合能力的提高。一旦你满足不了下属稍高一点的需求，下属就觉得你不是真正关心他们。况且小恩小惠往往是以牺牲组织整体利益为代价的，一旦曝光，对自己也很不利。 
　　2．好许诺空头支票。每个下属都有获得加薪、晋升的期望，作为主管，你自然想抓住他们的这个需求进行激励。你是直接告诉他们你在为他们的加薪、晋升而努力，还是不说为妙呢？“不说”，你担心下属觉得你根本不关心他们。但是，轻率许诺的结果更糟。成熟的公司都有自己的一套关于薪金、晋升的规定和程序，并不是你个人能随意更改的事。一旦许诺落空，你在下属面前就威信扫地了。这样做也会使上司对你产生不好的印象，感觉你有野心，暗里培养自己的人马。因此，千万不要轻易许诺。关心下属，重要的不在说，而在做。要让下属感觉到你真正在为他们的期待而努力、而行动，比如在上司、同事面前夸赞你的下属，给下属展露才华的空间，放手让下属挑重担，等等。如果你已经作出了承诺，而由于情况发生变化，以致无法兑现，此时，最好的解决办法是向下属道歉并坦诚地告诉下属不能兑现的缘由，以求得下属的谅解。 
　　3．把关心下属的业务混同于关心下属。关心下属的业务，管理者都很重视，毕竟这关系到自己业绩的好坏。但过于关心业务，反而会使下属反感，觉得你对他不放心，怀疑他的工作能力。而且下属是一个活生生的人，有着多种需求，如果你只关心业务情况，没准儿会落个“冷血动物”的谑称。 
　　4．关心的内容与下属的真正需求背道而驰。例如一名年轻的下属向你抱怨自己的工作太累，您可能觉得下属希望涨薪水，于是想方设法促使人力资源部为其加薪。其实该下属感觉到累的真正原因是对自己不明朗的职业生涯忧心忡忡，是“心累”，实际需要上司关心的是其职业生涯发展。这就需要管理者深入了解自己的下属，从而使自己对下属的实际关心与下属的真正需求相吻合。 
　　5．关心下属的方式、方法不对头。如对一位新录用的推销员，你详细询问他如何宣传公司的产品、如何和客户建立关系等，你可能觉得这样做是在帮助下属发现自己的不足以提供指导，但下属可能会觉得你不信任他。又如你在部门例会上对一位年资较长的推销员进行业务指导，但他可能觉得你并不是在关心他，而是让其出丑。以上两种情况，你的关心使下属误解，不但不能起到应有的效果，甚至适得其反。 
　　6．不能一碗水端平。生活中这样的现象屡见不鲜：领导对一些人倍加信任，视为心腹，对其他人则处处防范，甚至让心腹去监视那些人。把下属分为三六九等：对心腹有求必应，特别优待；对那些与自己不冷不热的，用小恩小惠进行笼络或者不闻不问；对那些不听话的、有棱角的，则寻机给小鞋穿。不能一碗水端平的另一种表现就是对男女下属不一视同仁，觉得女性成就动机低，希望稳定、舒适的工作。于是，对她们的一些基本需求关心得多，而很少关心她们的职业发展等高级需求。不能一碗水端平，势必打击员工的工作积极性，产生内耗，不利于组织的团结。 
　　7．关心下属就是对下属有求必应。人的需求是无止境的，满足了一个需求又会产生另一个需求。下属的需求是多种多样的，有的和组织的目标一致，有的却与组织的目标背道而驰。作为主管，你只能尽量满足下属那些与组织目标一致的需求，对不合理的需求要敢于拒绝，甚至给予严厉的批评。否则既害了下属，到头来也会害了自己。 
　　8．关心下属就是不批评下属。批评也是关心下属的一种方式，帮助下属改进提高。如果下属有了问题，不及时进行批评，将会使下属走得越来越远，犯的错误越来越严重，上司也会追究你管理不力的责任。当然，批评如果使用不当也会有副作用，如造成下属的逆反情绪、使上下级关系紧张等等。因此，一定要注意批评的方式方法，照顾下属的自尊心，批评要对人不对事等。 
　　9．不关心下属的“牢骚”。每个人都会有不满，有了不满就会发“牢骚”，从而使自己得到心理上的放松。“牢骚”并不可怕，但作为主管如果不去分析“牢骚”背后的原因，及时疏导，下属的怨气将会积小成大。而且这种不满很容易像瘟疫一样在组织中蔓延。一旦其他下属受到感染，一场大的动荡就在所难免。这时候，你想解决都没有机会。
　　10．关心下属的“动机不纯”。不少管理者关心下属功利色彩过于明显，让下属觉得你并不是真正地关心、帮助他，而是在为自己的晋升拉选票。这样的关心不会有好效果。关心下属必须真正为下属着想，而不是“另有企图”，否则就会弄巧成拙。 
　　领导是做“人”的工作，不关心下属是不行的。但这里需要强调的是，领导对下属的关心与社会上所说的关心是不同的，它不可避免地带有功利的色彩。也就是说它要求回报，那就是下属的忠诚，乐于跟你尽力做事。要达到这个目的，需要注意以下事项： 
　　1．让下属感觉到你的关心。否则就白做了。 
　　2．关心要在力所能及的范围内。关心下属必须适度，要讲求成本核算，要在组织制度许可的范围内。 
　　3．不能完全控制的关心少做。如下属的加薪、晋升等都不是中层管理者可以控制的事，你就不要轻易许诺。 
　　4．关心与组织目标一致的需求。而对不合理的需求加以引导。 
　　5．让员工感觉到“你的关心”时要恰如其分。很自然地，管理者希望下属对自己而不只是对组织有感激之情。但要恰如其分，不可好事往自己身上揽，坏事往组织身上推。曾听到有的管理者对下属说：“你之所以获得……是因为我向上司极力推荐……；是因为我据理力争……”你这样说下属并不领情，因为这本是你份内的工作。管理者在与下属谈这件事的时候，要分清主次，首先肯定这主要是下属工作努力的结果，顺带提到自己也尽了推荐的微薄之力。有的管理者遇到自己办不成的事，习惯向下属抱怨：“不是我不想办，是上司糊涂……”或“组织太官僚……”这样做的后果是，第一，使下属对你失去信任，认为你无能；第二，对组织失去信任，不再安心工作，最终会影响你的工作业绩。这样做既害了组织，又害了自己。 
　　6．敢于承担责任。当下层出现工作失误时，作为管理者，要敢于承担责任。实际上，当下属出现工作失误时，也正是最需要上司关心的时候。这时管理者承担管理不力之责，实际上对自己并没有多大的损害，反而会赢得下属的爱戴和忠诚。 
　　俗话说“带人如带兵，带兵要带心”。管理者只有真正关心下属，才能赢得下属的充分信任和忠诚，才能高效、高质量地完成管理工作，自己也会有很好的职业发展前景。

数据库营销

备注：本文的一些观点并不完善，在此我们补充几点：
　　1、数据库营销的定义不准，应该属于客户管理管理中的实现工具之一；
　　2、要分析客户的兴趣爱好，只有数据库是绝对不够的，其实现工具是数据仓库和数据挖掘，从我们以前的项目经历看，不少客户仅仅搭建数据库，其结果只是形成了数据垃圾，其有规律的高价值信息并没有得到。

　　1994年5月，美国宾州大学的P.Wind教授到清华大学演讲时提到，营销学领域的最新趋势之一就是IT的广泛应用。当时与会的中国学者对IT究竟是什么的缩写并不是每个人都知道，仅仅过了4年，不仅IT已被广泛接受，而且IT经理也成了热门话题。
　　从历史上看，IT经理的发展经历了三个阶段。第一阶段，IT经理的主要职能是引进和管理硬件。第二阶段，IT经理的主要职责是引进和管理软件。这批经理效率的高低、追踪新技术能力的大小、适应新技术速度的快慢，直接影响到一个公司或一个单位的效率的高低。这一阶段也是IT变化最迅速、应用范围迅速扩大的一个阶段。第三阶段，IT经理的主要职责是管理和开发信息。互联网、内部网、外部网的建立和发展，大大加速了信息的产生、传递和更新，也提供了各种管理和开发信息的有效工具。信息在这个阶段日益变成有价值的资源，开发并利用这些资源来提高公司的效率变得越来越重要。在发达国家，IT经理们的主要职责逐步由管理软硬件转向管理信息。
IT经理要管理的信息有两部分：外部信息和内部信息。对于内部信息管理，首先必须了解整个公司的经营目标、组织结构、业务流程、各部门的责权、岗位设置等等。分析出公司不同部门的信息产生和需求，在此基础上建立公司内部的信息沟通渠道。要管理好外部信息，必须了解公司内部不同部门对外部信息的需要，为他们提供获取外部信息的有效渠道，并对外部信息进行评价筛选，分送给相应的部门和个人。
其次，IT经理必须了解公司的客户以及营销的基本理论和方法，了解外部信息的不同价值，并对外部信息进行开发，提供给真正需要这些信息的人。由于外部信息完全是不受控制的，因此IT经理还必须找到采集或获取外部信息的有效办法。这本身就是对外部信息的一种开发。
　　IT经理们将来不仅要有IT的背景，更重要的是有业务背景和管理背景。
　　IT经理走向前台的一个重要的表现，就是数据库营销。过去我们采取了各种各样的营销手段。IT的发展又提供了崭新的营销渠道和营销手段，如网上营销和数据库营销。网上营销只是提供一种新的信息沟通工具，而数据库营销则提供了一种全新营销模式，因为它可以使营销者更迅速、更准确地抓住消费者的需要，甚至能使营销者比消费者本人更了解其需要尤其是潜在需要而在这方面取得优势，无疑会增加企业在日益趋向“买方市场”的竞争环境下的获胜机会。美国电影《网络惊魂》就是用艺术的手法从一个侧面揭示了消费者数据库的巨大价值。从本质上说，营销要达到三个目的。一是提供消费者真正需要的产品，以提升产品的价值，二是降低交易成本，三是扩大市场规模和销售范围。数据库营销在达成这三个目的方面都有巨大的潜力。
　　所谓数据库营销，就是利用一个企业或部门在其经营过程中形成的各种数据库、通过对其进行加工处理来获取制订营销策略所需要的信息，并在此基础上制定相应的营销策略。
　　要制订一个营销策略，必须回答以下几个基本问题：
　　你的消费者是谁?
　　他们的需要是什么?
　　他们为什么有这样的需要?
　　他们的购买和消费模式是怎样的?
　　他们在哪里、你如何找到他们?
　　你如何将产品送到他们手中?
　　他们最喜欢什么样的产品，什么样的促销方式以及什么样的价格?
　　如果你能回答这些问题，你就会成为一个成功的营销者。但是，一般人要回答这些简单的问题，往往要花大量的时间、精力和金钱，而获得的结果还不尽人意。因为调查的方式即使是科学的，也不可能保证百分之百的客观性，往往会出现这样那样的偏差，调查的目的性本身就是产生这些偏差的最主要的原因。然而，数据库尤其是与消费者消费行为有关的数据库，具有传统调查所没有的客观性。稍微对这些数据库的形成过程和管理加以改进，就可以使这些数据变得价值连城，成为营销决策最有价值的信息来源。举例来说，一个商场，通过发行用户优惠卡，就可以建立一个非常有用的数据库。发卡时，可以要求用户填上他们的基本情况，如住址、电话、邮政编码、身份证号码、性别、年龄、家庭人数等。当用户采购的时候，只要在收款时刷一下用户卡，就可以将用户的采购信息记在相应的用户数据库中，在一年内，我们就可以对用户的购买信息加以整理分析，通过用户的基本信息，如邮政编码、电话、住址、就可以了解该商场用户的分布情况。通过用户采购商品的档次、品牌、数量、消费金额、采购时间、采购次数等可以大致判断出用户的消费模式、生活方式、消费水平以及对价格和促销的敏感程度等。通过对所有这些数据进行聚类分析，就可以将用户划分成5到6个不同的消费者群。这些信息不仅对商场的管理和促销具有重要价值，因为可以据此来确定商场进货的种类和档次、促销的时机、方式和频率，而且对生产厂家也具有非常重要的价值，因为生产厂家可据此来制订相应的营销策略。通过这些信息，他们就会知道，什么样的人会喜欢什么样颜色的衣服，在何时购买，在什么价格范围内购买。他们在购买这些衣服的同时，还会购买什么样的其他生活用品、衣服、电器和其他的东西，有了这些数据，企业就可以更准确地针对特定的消费者来设计产品，设计品牌，制订价格策略和促销手段。
　　作为IT经理，一方面要设计获取这些信息的有效方式，另一方面还必须了解这些信息的价值，以及处理加工这些信息的方法。任何一个为顾客服务的企业事业单位，都会获得各种各样的用户信息，医院、学校、工商部门、电影院、公园、银行、保险、商店、饭店等各种机构，不仅会产生各种各样的客户信息，而且还需要这样的客户信息。就目前来看，我国在这方面还处于初级阶段。原因就在于，我们的IT经理们还没有将加工信息当作他们的主要职责。
　　尽管IT的发展实际上已经提供了进行信息收集、信息交流和信息加工的广泛手段，但由于IT经理们本身没意识到信息是一座金矿，因此他们没有朝这方面努力，而是习惯于站在后台，为前台的其他经理们服务。因此其他部门也没有提出对这些信息的需要。即使他们有需要，也不知道向IT经理们提出要求，而是直接走向市场。因为他并不了解IT能提供这种最有价值的信息获取手段。因此现在是IT经理们走向前台，充满自信，有力地肩负起加工信息的职责，并有效地对现有的管理结构，管理模式提出崭新的构想的时候了。
　　数据库营销只是提供了IT经理们进行信息加工的一个最简单的工作范围。实际上IT经理在进行信息加工方面比这广泛得多，深刻得多，重要得多，但这些职责一方面需要IT经理们去发现，另一方面也要他们去发展自己的能力来肩负起这些职责，两者缺一不可。实际上，第一个方面比第二个方更为重要。因为这意味着IT经理们将由被动变为主动，由过去的站在别人搭好的舞台上跳舞，变为为别人搭建更为辉煌、更为宽阔的舞台。

从侧面走向成功

当我们做一笔生意的时候，总是希望能够得到对方的合作，一帆风顺地将事情办妥，但是，我们往往很少有这样的幸运，特别是在市场经济的今天，事事处处都讲效益，要想成就一桩生意，免不了要经过很多周折，遇到很多麻烦，因为别人的想法总与我们不同。在我们抱怨别人不合作的同时，别人却在抱怨我们太不讲道理，太不理解他们的苦衷，太不会办事了……
　　事实上，从各自的立场观念出发，也许大家都没有错，只不过是各自所处的角度不同、认识不同罢了，但这也并不是说双方之间就没有回旋的余地，无法改变这个局面了，如果我们能适当地改变一下策略或思维定势，或许我们的事情就好办得多了。
　　我的一位在威海专门负责推销装帧图案的朋友，他在向一家公司推销装帧图案时，几乎每个星期都要到这家公司跑一次，甚至几次，一跑就是一年多，这家公司却还是没有能够与他达成交易。这家公司的主管人员总是先看看草图，然后充满遗憾地告诉他：“你的图案缺乏创新，我看还是不能用，对不起……”
　　朋友说，当时他几乎没有勇气再登这家公司的大门了。然而一个偶然的机会，这位朋友读到了一本如何影响他人行为的心理学方面的书籍，深受启迪，他便决定采用一种新的方法试试。
　　朋友这次带着未完成的草图，再去叩见那位公司的主管人员。一见到那位主管人员，他便恳切地要求道：“老板，我想麻烦你帮我个忙，你看，我这里有一些未完成的草图，希望您能从百忙中抽空给我指点一下，以便让我们能根据您的意见把这些装帧图案修改完成。”这位主管人员答应看一看。几天以后，这位朋友又去见那位主管人员，并根据他的意见，把装帧图案修改完成，最后，这批装帧图案全部推销给了这家公司。
　　自此之后，朋友又用同样的方法顺利而成功地推销了许多装帧图案，他自己也因此获得了丰厚的报酬。
　　这位朋友在谈到他的成功经验时说：“现在我明白了以前一直无法成功的原因，因为我强迫别人顺应自己的想法，现在不同了，我请他们提供意见，然后再根据他们的意见将装帧图案修改完成，这样，他们就觉得自己参与创造设计了那些装帧图案，如此，即使我不去推销，他们也会自动来购买的。”
　　我们应该明白，如果要想取得别人相应的合作，最好的办法不是去乞求别人的帮助，而是设法让别人参与到我们所干的事情中来，使他们有一个全方位展示自己的机会，让他们认定那结论是他们自己下的，成功是他们努力争取的结果，从而满足了他们的参与心理，满足了他们的成就感。倘若如此，走向成功的路或许就会平坦些吧！