支撑战略决策的财务

现在，企业的经营环境正在发生不断的变化，例如全球化及日益激烈的竞争、新的组织机构及需求、知识经济还有信息技术及其对企业流程的影响，而所有这些变革的力量正在推动着企业进行转型，企业的指向将更多地注重创造价值和降低成本。以往，许多公司的财务部门在很大程度上都还在采用“闭门造车”式的理财方式被动地开展业务。今天，他们在公司的重大决策过程中却起着先遣队的作用。财务经理们正在意识到，若想在战略上抢占先机，就必须学会如何将数据变为信息，再由信息转化为知识，最后再由知识付诸于行动。
未来的财务组织
现在和将来，财务需要向伙伴精神、团队精神和企业参与精神发展。公司将学会利用其在财务智商（IQ）上的优势，作为商业竞争中的有利武器，从表1中可以看出，与过去相比较，企业的管理观念已经发生了转移。
表1管理观念的变化
过去
现在和将来
利润导向
价值、现金流量和利润导向
处理交易
提供将来的信息
报告驱动
计划主导
单职能
多职能
专业技术
沟通技巧
法律规定
协商
审计师
咨询顾问
信息储存
信息提供者和分享者
结果驱动
结果和过程驱动
在未来的5年里，财务部门最重要的3件事将由交易处理和相关财务报告的自动化处理、提高信息系统的质量、建立灵活有效的财务系统，转变为提高信息系统的质量、管理财务和相关商业风险和机遇，以及帮助营运单位进行商业计划、行为基础管理、会计、分析等工作。根据对200个跨国公司的调查反馈，可以看出5年内衡量财务工作的标准件发生许多变化（见表2）。
表2财务稀量标准的变化
1
现在
5年内
获取有用信息
42％
70％
成本核算
72％
67％
反应速度
50％
63％
员工人数
74％
59％
结帐时间
60％
57％
质量
39％
56％
客户满意程度
33％
56％
时间/速度
43％
52％
现金流量
45％
49％
财务费用占销售的比重
33％
46％
错误数量
17％
26％
利润/收费（商贸或服务业）
16％
23％
财务工作的内容也将由交易处理、募集资本、优化税务状况并准备税务申报表、成本管理、实时会计控制、预算制定及实施、进行内部审计、财务状况报告和监督等重点，逐步转向改善基本财务作业流程，评估企业风险与机会，提供具有附加价值的企业营运分析，发展整个公司的绩效管理架构等战略性工作。而在未来的财务组织中，对财务总监的工作也将有新的定义——他的主要责任将是分析和责成企业增长的机遇，建立绩效衡量架构，了解和管理商业风险，领导转变和知识积累过程。
促成策略性财务功能
策略性财务的功能主要体现在4个地方：
1．改善基本财务作业流程。
2．提供具有附加价值的企业营运分析。
3．管理企业风险和机会。
4．发展绩效管理架构。
在今后的5年里，后3项功能将逐渐扮演主导的角色，但是改善基本财务作业流程这一工作却是实现其他功能的必要条件。基本财务作业流程的改善包括采购流程的合理化，集成供应链信息系统，降低采购成本和提供更正确及时的信息。
要实现策略性的财务功能，需要达到3个关键的促成因素：技能扩展、知识共享和启动变革，其中知识共享和启动变革涉及到整个企业的问题，因为篇幅的限制本文不再作过多的赘述。而财务人员技能的扩展，却是迫在眉睫的事情。
技能的扩展
随着财务部门功能的转换，财务人员必须要具有这样一些核心技能——例如定量分析、绩效衡量、信息管理的专长，在财务部门内部启动和组织转变的能力和综合分析信息的能力。
为了适应新的要求，财务人员必须对一些方面进行改进，包括产品及市场知识、领导能力、对各业务环节之间相互联系的理解以及交流技巧。
所以，财务人员必须经常和部门经理、采购人员、顾客以及供应商接触，以更深入地了解行业知识以及本行业和其他行业的最佳采购方案，还要参加关于谈判技巧、交流技巧和有效团队工作的培训。
未来的财务人员应具备这样的能力——他能够衡量运用新技术实现采购流程的成本和效益，并且可以和部门经理一起制定和改善采购流程。
随着财务部门更多地涉及启动整个经营组织的转变，它面临着很多问题，例如技能的定义，培训，招聘、绩效衡量和人事管理等。
财务服务最优化
通过利用咨询顾问改造交易处理和报告流程，借鉴比较和参考最佳操作方案，可以将财务的服务最优化。此外，在经济有效并可行的前提下可以考虑使用外包服务。
例如这种财务的操作方案就很值得借鉴——财务部门可以将多用途的公司卡应用于员工的差旅和交际，这样就可以很方便控制员工的开支并收集供应商数据。
飞利浦公司通过理顺财务流程，使财务报告更加灵活，更适用于决策者。他们还通过外包财务活动降低营运成本，并通过提供更好的业务评估使策略计划更加有效。其结果是公司的销售额逐年上升，但是公司的员工人数却在1993年和1996年两次下降。
经营效率的飞跃
策略性财务的“策略”二字，主要体现在其后三项功能——进行有附加值的企业营运分析、经营风险和经营机会的管理，以及发展绩效管理架构。
进行有附加值的企业营运分析
在企业中，财务已被置于改善企业价值链关系中的重要地位。请看这样的一个链条：
购置成本（价格、文案工作成本、采购时间、加急费用、错误订单成本、预采购产品的检验成本）＋占用成本（利息支出、仓储成本、质量控制、税金和保险费、过期和短缺、内部保管成本）＋使用成本（使用报废、培训成本、劳动力成本、产品生命力、重置成本、处置成本）……
如何在价值链中确认并管理上述成本因素？如果没有财务人员提供详细的业务分析，相信任何一个决策者面对如此庞杂的数据都会束手无策。
在策略性的财务中，财务将转变为向业务发展提供信息的来源，它的工作可以用一个金字塔来表示——塔基是大量的数据，从数据分析出信息，在从信息中得到知识，最后由决策者将知识转化为决策的智慧。
在当前的许多跨国企业中，财务部门已经在做这些工作，但是做法各种各样。例如Ford公司的财务人员已经参与到新产品开发小组中，而Compaq公司则采用ABC成本控制法来进行分析。
经营风险和经营机会的管理
经营风险和经营机会的管理从某种意义上来讲就是企业的收入增长杠杆，它实际上只负责管理3个问题：
确认——企业在确认并量化新的发展机遇时的效率有多高？
创造——企业在将机遇转变为客户时效率有多高？
保持——企业在保持并发崭新客户时的效率有多高？
表3新旧风险管理模式
旧模式
新模式
风险评估是特指的
风险评估是持续的
寻找机会是冲动的
按风险和回报来评估机会
只有财务负责
每个人都负责
每个部门独立运行
重视风险评估和各部门间的合作
重点控制财务风险和财务结果
重点控制各种商业风险
应取消错误或改正错误
应避免错误
风险的主要因素是人
风险的主要因素是业务流程
在企业的风险管理中，财务人员需要更多的参与。风险管理中的一些旧模式也必须加以改变。表3对比了新旧两种风险管理模式的异同。
为了更好地管理风险，财务必须建立一个可以不断衡量和控制风险的流程（如图1所示）。例如在微软公司中，企业风险由一个集成的风险管理委员会协调管理，它以企业内部的虚拟企业咨询方式运作，风险管理经理往往从营运、销售和产品开发部门中委任。在公司中风险管理被用作一项工具，用来增强管理者洞察未来结果的能力，加强公司处理类似情况的能力。
发展绩效管理架构
绩效评估是一种保障体系，它使得公司范围内的决策能够持续并前后一致地得以贯彻，并使企业能够有效沟通决策并确保业务流程与决策保持一致并密切配合。在建立企业绩效评估系统中财务同样将扮演最重要的角色。
有效的绩效管理必须具有3个关键因素：
1.集成和持续性的作业循环，而非单一事件。
2.将人员、流程和科技有机地结合，以支持绩效管理。
3.兼顾责任和权利的企业文化。
许多世界一流的公司诸如摩托罗拉、联邦快递和惠尔浦，都采用了平衡的绩效管理模式，并取得了相当不错的效果。
财务变革的障碍
策略性财务实施的前景是非常诱人的，但是在进行财务变革中不可避免地会遇到各种各样的障碍，例如财会部门必须在交易处理与策略性作业之间取得平衡，在二者之间均衡地分配财会功能的资源；在未来的预算中，财务部门的运营成本呈下降趋势，财务主管要考虑少投入多产出的问题。
此外，对财务系统大幅度的改进需要时间，这段时间将主要用来转变传统的观念，因为现在的财务人员仍然注重与交易的处理而不是策略性的项目，而在此期间信息系统仍将不断发展。至于其他障碍，诸如财务从业人员的专业技术单一，财务和企业整体缺少合适的绩效衡量方法，阶梯型财务组织结构，财务分析缺乏相关性，企业内部信息系统相互不兼容，公司和部门的财务组织的权限和职责相互混淆等问题，都像一道道关口一样横亘在财务变革推进的路程上。
说了很多，还仅仅是小问题。通过表4可以看出，财务变革是一个转型的大变革，其中要面临的重大问题——诸如领导能力、组织结构、企业文化、职能定义、绩效评估等才是真正的大老虎，如果处理不好，只会让财务的变革功败垂成。
表4转变的深度和广度：
1
转变的深度
转变的广东
合理化
成本控制
单功能/流程
重组
服务改善
经营单位/顾客分类
转型
决策定位
企业整体/全行业

人事管理的基本原则荟萃

一、目的
推行人本管理是我们的一贯追求。在持续强化的人力资源开发及管理活动中，我们将为建立一支专业齐全、素质过硬、认真负责、管理有效的员工队伍而奋斗不懈。
在管理手段上，我们借助组织建设、制度建设和文化建设，创造一种自我激励和自我约束的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。
二、准则
在人力资源开发及管理活动中，我们致力寻求人格平等化、机会均等化、能力绝对化和方式透明化。
人格平等化：公司全体员工无论职位、信仰、工作内容、个人特征等有何不同我们认为在人格上是一律平等的；
机会均等化：我们鼓励员工在精诚合作和责任承诺的基础上展开良性竞争，并为员工在工作中的竞争、薪资调整和职务升迁提供均等的机会和条件；
能力绝对化：我们将在共同价值观的指导下，以员工在完成本职工作中的能力和潜力作为对员工进行公正评价的最高准则；
方式透明化：为使员工权力得到制度性保障，在公司重要决策及有关制度的制订过程中，我们将采取公开的方式，并在保守经营秘密和尊重人格的前提下，公开或个别公开制度执行的依据和结果。
三、雇佣
我们在实行全员劳动合同制的前提下，允许员工雇佣自由，但不得违反公司利益、国家劳动政策法规以及合同特别规定的有关内容；我们鼓励认真负责、管理有效的员工能长期在本公司服务，但不排除对犯有严重过失者强行辞退，以及因公司效益问题导致经济性裁员。
四、管理体制
人事管理是全体管理者的重要职责，各级管理者有责任和义务记录、掌握、指导、支持、协调、评价、约束和激励下属人员，帮助下属人员尽快成长；
下属人员才干的发挥和整体素质的提高程度，将是我们决定管理者职务升迁和人事待遇的重要参考因素。
五、招聘
品德、能力、学历和经验是我们招聘员工的主要依据：
无论何种岗位和职务，个人品德将是我们首先考虑的因素；
除了某些特殊性岗位，我们并不注重简单的经验累积；
能力是我们选聘管理人员时的绝对依据；
我们追求高学历化，但并不将学历与能力简单挂钩。
六、录用
任何岗位的员工初进公司，必须经历两个月的试用期（新招聘大、中专院校毕业生为三个月，并规定服务第一年为考察期），表现特别优异者经总经理批准可适当缩短甚至取消。
在人才使用、培养和发展上，我们将提供客观而对等的承诺，为员工提供足够的开拓空间。
七、人员异动
我们将通过考核和良性竞争，采取自主与强制相结合的淘汰机制，建立例行的员工解聘和辞退手续；
公司中层管理人员实行年聘制，对不合格的管理人员及时予以调整，为表现优秀的员工提供上升空间；
当情况出现变化或工作明显未取得有效进展时，公司同意部门集体辞职，并根据实际情况及人员状况重新组建；
八、考核
我们定期对总公司全体员工和直属公司部门经理以上人员进行考核，考核结果将和员工薪资调整及职务升迁直接挂钩或作为重要参考依据。
在条件成熟时，我们应不定期地对管理人员和技术人员进行适应性评价和潜能测量，为公司人力资源开发和各级主管履行人事管理责任提供参考信息。
在考核中，上级有责任和义务向考核小组提供下级有关业绩、能力、态度等方面的客观事实，下级应定期向上级述职。
考核应建立反馈制度，被考核者如对考核结果不服，或发现考核中存在任何不轨行为，均有权向考核小组或公司领导进行申诉。
九、薪资待遇
我们实行基于能力主义的职务能力工资制，合理拉大差距，增加上升空间，根据个人贡献、工作态度、承担责任，并充分参照考核结果对工资及奖金进行分配。
在工资结构中，我们保留司龄工资，鼓励员工长期为本公司服务；加大考核工资比重，突破“高位高薪，低位低薪”的常规。
我们坚持工资刚性，但在员工职务变动或能力落后，以及公司经营状况不理想的情况下，员工工资有可能予以适当幅度的调整。
我们承诺认真负责、管理有效的员工工资每年能有一定幅度的增长。
我们将根据公司效益情况发放年终双薪及奖金，作为对员工一年来辛勤工作的肯定。
我们为所有正式员工办理各项社会保险（非深圳户口不能办理住房公积金除外），尽最大可能解除员工后顾之忧。
我们将根据个人表现及为公司作出的贡献大小，分期、分批解决员工户口。
十、升迁机制
公司推行职务上的公平竞争机制，推行自由择岗制度，并鼓励员工通过努力工作，在实践中积累才能和经验，获得职务和任职资格上的晋升。
公司承诺让最明白的人管最明白的事，最有责任心的人将承担最大的责任。公司不拘泥与资历与级别，按公司组织目标与事业成长的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干或突出贡献者实行破格提拔。
对不加强自我学习和发展，能力及学识明显落后于岗位及公司发展的要求者，公司将予以降级、换岗，乃至淘汰。
十一、培训
公司应加强员工专业技术及管理技能培训，争取让员工在整体素质上获得全面提高。
在培训方式上，公司坚持在职培训和脱产培训相结合，自我开发和教育开发同步进行。公司尤其鼓励员工利用业余时间自我学习，对获得卓著成绩者将给予精神或物质奖励。
对获得晋升的员工，公司规定必须经过一定时间的周边岗位锻炼。
在培训内容上，我们将从基础性的知识和技能培训导向高层次的思维和心理调整，保证让员工个人价值的增长不低于自身经济收入的增长。
十二、权利和义务
本公司员工享有如下权利：
咨询权：对涉及自己工作及业务的政策或其它事项有权提出咨询，上级有责任作出合理而明确的解释。
建议权：员工有权对工作及公司中存在的问题提出自己的见解，如经实施获得显著效益，公司还将给予表彰或物质奖励。
申诉权：员工对自身受到的不公正待遇，有权向上级或公司领导提出申诉，任何人不得打击报复。
本公司员工必须承担如下义务：
坚守本职工作，通过干好本职工作为整个组织目标和他人作出贡献。
每个员工应努力扩大职务视野，深入领会组织目标对自己的要求，深化协作水平，提高协作技巧。
当公司利益有可能遭到损失或出现其它紧急情况时，允许员工便宜行事，并于事后向上级或公司领导汇报。但在此种情况下，当事人应对自己的行为负全部责任。

人力资源管理的核心

一件微不足道的小事，或是你不经意的一个动作，员工会感动一生，铭记一生，他们会用百倍的努力来回报你和你的公司。尽管人力资源管理者采取了各种各样的措施去达成管理目标，但其努力都离不开“选人，育人，用人，留人”的管理核心。
选人
通行的招聘程序
我们惯常的招聘程序（也是很多知名公司通用的程序）是：发布招聘广告，收集应聘资料，对应聘资料初选，约见面试，填写公司要求的履历表，参加招聘单位主持的笔试（专业知识，外语）、性向心理测试题，以及技能测试，人力资源部和用人单位的面试，背景调查，录取试用。
展示你的实力和形象
展示本公司实力和形象的设计是绝对不能马虎的，“酒好不怕巷子深”的时代已在离我们越来越远，应聘者也在开始掂量他们即将加入的新集体的份量，成功的招聘主管懂得恰当的推销公司的形象，招聘人员的素质形象也被应聘者当作是公司形象的缩影，而安排下属去招聘未来的上司决不是恰当的。
收集应聘资料的途径，可能是内部，或外部报刊、网站、人才交流中心、劳动部门、猎头公司、高等学校等。
对应聘者的技能考核要有针对性，例如考核传呼小姐，会涉及语音，声线，打字速度，词语表达能力等；考核印刷工，会涉及色盲测试等；考核办公室文员，计算机水平是必不可少的吧？对每一个职务，你都会有详细的岗位标准或工作说明书。人力架构和编制，也是你决定人力补充的依据之一。
在约见面试时间安排上，我主张根据每位应聘者的可能面谈时间作间隔性的分段约见。尚有部分公司通知应聘者面试时全部集中在同一时间，也许他们的观点是“宁可人等我，不可我等人”，但应聘者久等未获面试安排时便会猜疑公司的整体管理和效率。
平时得烧香
选人的另一个课题包括人力资源的储备。时下大多数企业的人力资源管理者已经尝到了招不到工的苦涩味，人力资源管理者不对当前人才需求进行分析和与各人才生源地保持紧密联系，是会给公司和个人都造成损失的。电子、机械、计算机类大专和本科生在相当一段时间内仍是用人单位的急需人才。
育人
主要在于建立有效的培训系统。
培训工作已逐渐被大多数公司重视，尤其是短期培训，因为立马可以收到效果。培训在西方国家被称为教育和训练，有时也叫做开发。人力资源管理者是需要制定短期（年度和月季周）和长期（二年，五年，甚至十年）的培训计划的。
一个有效的培训系统包括以下几个方面：
1需求对部门培训申请（需求）进行调查，也要主动对全公司各职系进行需求评估。
2实施按新人和在职分类，设定相应的培训课程，可分为公共课、理论课、应用课，涉及企业文化、品质意识、业务知识、操作技能，然后按不同需求进行课目分析，经征求各部门主管的意见后，便可以组织师资力量和确定教材实施培训。
3考核分理论知识和上任后表现两部分，考核成绩应当公布，必要时可颁发证书。
4应用根据考核成绩作出岗位资格和任职资格的确认，必要时的工作扩大和丰富化，工作升迁，薪资调整等。
用人
职业规划
对于新人，人力资源管理者的一个重要课题是：职业生涯规则。在三个月的试用期后，对新人进行一次考核评估，同时跟他进行一次正式的交流：公司对他的期望，对他的个人发展计划的安排，例如半年、一年、二年后要达成的目标，可以享受的待遇，需要得到什么帮助等，并定期检查进度和评估效果，协助其达成。
女性抬头
二十一世纪用人的一大明显趋势是：女性抬头。在大多数公司，女性担任中高层职务的比例越来越大，看看你所在公司和周围公司的女性就知道了。所以，人力资源管理者在选人用人时必须摒弃性别偏见。
内部提升
我一直主张公司的大部分职位空缺都采用内部提升的政策，这帮助我们在建立强有力的凝聚力和激励员工创造业绩方面起到了不可低估的作用，也使一些贡献大、表现优秀的员工获得更大的施展才能的舞台，我们努力创造双赢的结果。
别太快说“不”
我们经常会遇到这样的情况，当你向下属交代工作的时候，不管出于什么用意，会有人向你提出不合你意的看法。作为上司的你，是满脑子“顺我者昌，逆我者亡”的恼羞呢，还是武断的马上说“不”？深谙管理之道的上司懂得拿一些“无关紧要”的项目给下属去“试一试”：如果他的想法正确，你不是多了颗智多星吗？他在今后工作中也许能发挥更多创造性。如果他的想法错了，他会在心里琢磨，姜是老的辣，下一次他会成熟地考虑自己的想法；如果他有意捣乱，也可以心服口服。
别太早、太快说“不”，否则下属会当你是个难相处的、官僚主义型的上司，万一扼杀了集体的创造性，岂不是得不偿失？记住，不管你是对是错，太多争辩都会伤害融洽的合作气氛，矛盾和对抗便由此萌芽。
并非小事
位高俸厚、受人敬仰的你，曾经为一个双手抱着大堆资料的普通文员顺手开过门吗？曾经为一个吃力拖货上坡的工人顺手推两把吗？曾经为困惑不已的下属以你最不觉意的方式帮了个顺手忙吗？曾经在充满生机的早晨向迎面而过的员工顺口问声早吗？
别认为这是小事，正是这些微不足道的小事，或是你不经意的一个动作，令他们感动一生，铭记一生，他们会用百倍的努力来回报你和你的公司。最起码，对于勤劳善良的华夏人来说，你这样做是不会错的。
考核考评
用人历来主张唯贤，“人尽其才，物尽其用”是人力资源管理的最终目的，达成这一目的的重要方式是合理公正的考核制度。考核应做到“公平、公正、公开”，考核是手段而非目的，所以，考核前将考评的标准公开化，人人都明白目的和要求，才能竭力去争取实现。
赶驴子的故事古老而年青，有一头驴子，你怎么赶它，它都不肯动半步，赶驴人于是在它面前晃动一个萝卜，这驴子便跟着一直往前跑，等到了目的地，赶驴人才将萝卜给它吃。所以，怎样得到萝卜和能得到怎样的萝卜对于员工来讲是很重要的。
考核较宜采用两级或三级考评，如上对下，下对上，平级考核，或由考核小组完成。考核的内容要全面，“德、能、勤、绩、体”立体考核，同时要兼顾本公司的实际，突出主次轻重。考核结果可以在公司的专门的公告栏公布，员工可以对考核结果提出异议。当然，考核标准最好是可以量化的，才可以让人心服口服。
末位淘汰制
有考核没有奖惩是作用不大的。所以，除了将考核结果与工资、福利、晋升挂钩外，对于那些给萝卜都不肯吃的员工来说，末位淘汰制也许是一个好办法。在历次考核中，连续或年度累积超过几次的员工，予以强制淘汰，让素质差的人合理流失，而公司整体素质不断的周而复始、螺旋上升（而非循环上升）。
留人
既来之，则安之
所谓“既来之，则安之”。新人招聘来了，就要想办法安抚他们，让他们产生归属感和敬业热情，如果任其自生自灭，对双方都是一种损失。人人都在叫“以人为本”的口号，可是又有多少人真正做得到呢？
忽视沟通的悲剧
管理的一大误区是：忽视了员工之间的沟通。据分析，人类除了睡觉外，70%的时间是用在人际沟通上的。
在招聘过程中，当我问到应聘者为何要跳槽时，几乎有一半的人都称“沟通不好”，这个数据是令人惊讶的。尤其是现代科技的发展，部分公司时兴无纸化办公，大小事统统E-MAIL搞定，人与人之间的面对面交流的机会越来越少，真不可想象，如果有一天老总在他深闭的房间内有什么三长两短，可能要几天之后才会被发现。网络在真真实实地改变我们的生活，所以，人力资源管理者应创造足够的沟通机会，例如茶会，舞会，倾听会，游戏节目，创办企业刊物等等。
同时，人力资源管理者还应有对员工之间的人际关系的洞察预见能力，发现僵局及时调解润和，避免关系恶化造成不必要的人员流失。
福利仍是主要的留人机制
福利，始终是现阶段最主要的留人机制。广义的福利计划包括：文娱康乐，图书报刊，医疗保健，保险，公积金，劳动保护，公用电话，邮政代办，班车服务，无息借款，年终奖金，春节车资，旅游计划，住房计划，员工持股等等。
此外，情感留人，健康的竞争机制和用人机制都是有效的辅助手段。并非人人都只追求薪酬，和谐的环境，融洽的人际，舒心的工作，自我满足和价值的体现，都足以抵抗好多外界的诱惑。
人是世界上最难打交道