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戴尔模式在中国之三
(2006-01-04 11:46:59)| 分类： 管理学 |
通过免费电话、在线支持、电子邮件和技术支持网站等途径，戴尔的客户可直接获得戴尔的服务支持。截止今年 3 月底，戴尔在中国 49 个城市可以提供 4 小时内上门服务，在 283 个城市可提供 6 小时内上门服务，在 2,586 个城市可提供第二个工作日上门服务，而中国县级以上的城市一共不过 2,800 多个。在中国，戴尔是三年前开始对服务进行投资的。现在看来，这种投资无疑是非常正确的战略选择。戴尔今天的成绩，很大程度上要归功于其出色的服务。比如，戴尔的服务器在中国不仅占到市场份额的首位，而且赢得了很多银行、保险和电信行业的客户。符标榜在担任戴尔中国区总裁之前，正是戴尔（中国）公司大客户部的负责人。他不无骄傲地说，“中国的手机短信大约 90% 都是通过戴尔服务器传送的，所有银行都使用戴尔的服务器，我们赢得了最难赢得的客户。”目前，戴尔在中国的战略重点仍然是大客户和中小企业客户，尽管面对消费者用户的增长也很快。可是肯定的是，一旦戴尔决定向消费者市场发动进攻，它独特的经营模式将令竞争对手寝食难安。
戴尔文化
以往，戴尔的文化一向是“以业绩说话”。任何经理，如果他管理的业务不能达到目标，并且开始亏损，那么“他将成为公司里的*民”，很快会被替换掉。戴尔公司首席执行官凯文•罗林斯曾经说过: “我们一开始就在公司形成了没有借口的公司文化。无论何时，我们知道哪一块业务可能会亏损，都会要求那个总经理立即找出问题并解决它，尽一切力量使之盈利。”
然而，在 2001 年之后，戴尔的文化有了重大变革，诱因是 2000 年互联网泡沫的破裂，令戴尔出现了自 1984 年创立以来的首次负增长。当时，罗林斯和迈克尔•戴尔本人对戴尔公司的文化进行了反思和梳理，最终形成了被称为“戴尔之魂”的公司文化陈述。简言之，就是聚焦客户，开放和直接沟通，成为一个好的全球企业公民以及制胜文化。看起来，这些陈述不过是老生常谈，但在每一条下面都有具体的可衡量指标，而且这些指标的衡量结果直接与个人业绩、升职和薪水挂钩。两年半前，戴尔开始推行“告诉戴尔”的调查。该调查每年举行两次，由第三方公司执行，戴尔全球 90% 以上的员工参加该调查。该调查类似于员工满意度的调查，员工可以在调查中表达他们对其经理或者戴尔公司的看法。比如，他是否认为在戴尔工作有前途、经理是否能够保证他工作和生活的平衡等。现在，戴尔员工的业绩一半是基于其财务上的绩效，如业务增长情况或是否达到预定销售目标，另外一半则基于他是如何实现该绩效的，即“告诉戴尔”调查和 360 度测评时所反映出来的结果。李元钧领导的戴尔设在厦门的工厂最近在“告诉戴尔”调查中得分超过了 90，也是戴尔全球五个工厂中的最高分。他告诉财富，因为员工在以往的调查中反映培训太少，因此他去年增加员工培训。现在，每位员工每年的平均带薪培训时间超过 100 小时。就连生产线上的工人，平均的带薪培训时间也超过了 80 小时 / 年。
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