宗庆后一生最正确的决定

2024-02-26 01:21:08
标签: 宗庆后 娃哈哈

文/李光斗

宗庆后一生最正确的决定是什么?

就是他在和法国达能合资的过程中,千方百计保住了娃哈哈的商标与品牌!

1996年时,历经10年创业发展的娃哈哈已成长为一家全国性大企业,拥有儿童营养液、含乳饮料、瓶装水三大明星产品系列。但也正是在此时,宗庆后非常缺钱,娃哈哈的发展也进入了瓶颈期,亟需新的资金与技术投入来扩大产能、升级换代、加快发展,从而深度开拓全国市场。这个时候世界食品工业巨头法国达能伸出了橄榄枝,提出以4500万美元,外加5000万的商标收购费来和娃哈哈成立合资公司,达能集团占股51%,拥有控股权。

宗庆后签订了这个城下之盟。有了达能的资金与技术支持,宗庆后开始大展宏图,娃哈哈进入了快速发展的新阶段,成为了全国食品饮料业的龙头企业。在与达能的合资合作过程中,宗庆后以浙商的智慧,留下了一个伏笔。在娃哈哈商标转让的过程中,有人提出娃哈哈出身校办工厂,有着国营企业的先天色彩与背景,五千万的商标转让费没有经过评估程序,涉嫌国有资产流失。于是,娃哈哈商标就一直控制在宗庆后的娃哈哈集团手里,没有转让到与达能合资的公司名下。而且在与达能的合作过程中,宗庆后始终牢牢掌握住了娃哈哈的实际控制权,没给达能找到架空自己,被踢出局的机会。

十年之后,情况大变。法国达能新上任的亚太地区总裁范易谋(Emmanuel Faber)开始找后账了。虽然在与娃哈哈合资的这十年中,达能赚了不少钱,从娃哈哈的合资企业分走了30亿人民币。但是对这个世界级食品工业巨头来说,这点钱还是太少了,更重要的是没能真正实现对娃哈哈的全面控制。于是范易谋提出以40亿收购娃哈哈所有的其它工厂。但是此时,宗庆后的实力与话语权已今非昔比。通过多年的积累与运作,宗庆后已经明修栈道,暗渡陈仓。在合资公司发展的过程中,宗庆后和经销商以集资的方式,在全国各地成立了很多非合资企业,都使用娃哈哈的商标与品牌。可是达能范易谋的战略目标却是要一统江湖,完全控制娃哈哈,但发现这个时候娃哈哈的商标仍旧在宗庆后的手里。于是,双方的矛盾在2006年不可调和地爆发了。

达能以各种各样的方式提起了几十宗诉讼,一路从美国打到中国,最后打到瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院,甚至还惊动了当时的法国总统萨克齐。最终,宗庆后硬扛了下来。2009年9月30日,达能不得不与娃哈哈集团达成和解,达能以3亿欧元的价格出让合资公司全部股份,宗庆后完全掌控住了娃哈哈这一民族饮料品牌。达能在与娃哈哈合作的10多年间,虽然从合资企业赚走了大概六十个亿,但是达能并没能吃掉娃哈哈。

与娃哈哈的硬气相比,中国曾有一个食品品牌乐百氏却没有这么幸运。 2000 年,乐百氏被达能全面收购。当时的乐百氏是和娃哈哈齐名的本土食品饮料业的双子星座,年销售额达 20 亿。说起来江湖非常有戏剧性,当年乐百氏和达能的合资还是经宗庆后介绍,从中牵线做媒的。达能迅速果断地出手,将乐百氏从产品到品牌,从厂房到渠道整体收入囊中。可惜,远嫁法国洋巨头的乐百氏并没有笑到最后。仅被收购一年之后,乐百氏创始人何伯权和创业团队所有高管被逼辞职,乐百氏品牌在被达能雪藏了十六年后,被贱卖给了广东一家投资公司,交易的价格都没有对外宣布。乐百氏品牌就此销声匿迹失去了影响力。

达能对乐百氏采取的是消灭式合资手法。 正如很多跨国公司到中国来,发现中国市场的巨大潜力,对中国本土竞争品牌采取的长远战略就是“打得赢就打,打不赢就买,买了之后就束之高阁,等着它自然消亡”。 这曾经是跨国公司在中国市场实现品牌垄断的标准套路,也是它们打压消减中国本土品牌的重要战略之一。

正因如此,评价宗庆后的一生,他最正确的决定就是在合资过程中千方百计保住了娃哈哈这个商标,这个品牌。娃哈哈品牌自创立以来,累计销售额已超9600亿,也曾让宗庆后以800亿元的身家荣登福布斯和胡润双料中国首富。然而更重要的是,宗庆后深刻地洞悉到了品牌的价值。

一个企业最宝贵的资产是什么?不是你的那些土地、厂房、设备,而是你的商标,你的品牌。把你的商标擦亮,你的企业才能够世世代代以品牌的名义传承下去。对中国的企业家来说,保住并擦亮自己的本土品牌,是对宗庆后的最好的纪念,也是中国企业家的价值传承与赓续。

(部分图片来自网络,版权归原作者所有)


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