2006年1月20日--21日，2006.第六届中国房地产发展年会暨政策趋势论坛在清华大学隆重举行。

对话专场

主持人 搜房控股副总裁肖勇先生

 

主持人肖勇：感谢几位嘉宾，下面我们将进行的是2006中国房地产品牌运营战略的一个对话，有请对话嘉宾：万科地产公司总经理周卫军先生，阳光100集团副总裁范小冲先生，中体奥林匹克花园总经理陈顺先生。

三位都是中国房地产界跨地域品牌经营的典范企业，首先我想请三位分别介绍一下各自的企业在各地品牌经营的情况，我们先请万科北京公司的周总介绍一下万科的情况。

 

万科地产北京公司总经理 周卫军

 

周卫军：我是北京万科公司的总经理周卫军，很高兴在这跟各位进行交流。万科集团在全国的房地产开发的过程当中，到现在为止万科集团已经进入了全国20个城市，再加上我们推进的发展战略的实施，应该说在这个战略指导下我们的战略布局基本2004和2005年的销售觉得的非常大的增长，在这样的情况下，我们也在继续研究未来中长期的发展规划。其实对于万科集团来讲单纯的追求规模的增长和扩张并不是我们的目的，我们追求的是资本和人力资源的最大化；第二个我们要提升我们的客户忠诚度；第三个要为这个行业做出贡献，所以在这样一个中长期的增长的目标下，我们可能会实施三大战略：第一是客户细分策略，在全国的开展。客户细分策略在座的各位可能了解了解一些，我们过去可能会按照物理属性来细分，但是现在我们要在这样的基础上按照客户的不同生命周期设计，在不同的生命周期之下我们会进行一些具体的，北京公司在北京的工作已经全面开始所谓的城市城市地图能够找到适合各类客户群需要的定位，通过2005年的努力我们在北京的发展已经是得到非常大的进步，可能在2006年我们会先后有5个项目进入开工状态。这是我们说的所谓的客户细分策略。


第二个方面我们应该说作这个细分情况下我们还要坚定不移的完成3＋X的战略布局，北京是我们的重点，第三个是所谓的产品创新策略，在这样一个产品创新策略之下我们会在现有的万科集团的标准产品下我们会根据客户细分的这样的一个研究，来建立不同品味的产品体系，在不同品味的产品体系我们要加大成熟型产品和标准化产品的推广和应用，使我们的产品体系不断的成熟、健全，减少产品的缺陷，降低产品的质量。我们会在这样的过程中，扎扎实实的去做我们的工作，谢谢！

中体奥林匹克花园总经理 陈顺

 

陈顺：大家好，我是中体奥林匹克的陈顺。我们99年在广州的番禺建立了第一个奥林匹克花园，在6年之中我们迅速将奥林匹克花园发展到现在已经形成了在全国10几个省市有20几个奥林匹克花园，包括目前正在投资和正在筹备的一些企业已经超过了30家。目前为止已经在全国范围内包括控股的包括参股的，以及包括一些股权合作的已经达到了销售在250万平米，130亿。我大概把奥林匹克花园发展给大家介绍一下在1999年的番禺我们建立了第一个奥林匹克花园，当时叫做广州奥林匹克花园，通过发挥国家体育总局的资源，我们向在中国奥林匹克总局申请奥林匹克四个字，在广州建立的时候提出一个复合房地产概念，在小区建设过程中我们首先建立了一万平米的体育馆和一些体育项目。使得当时广州奥林匹克花园的销售远比其他项目销售的速度快，当时我们提出一个口号，尽管这个口号很直白，叫做“运动就在家门口”。就这几个字在当地通过媒体的宣传，人们口碑的传播，奥林匹克花园在广州番禺应该是深入人心，陆续我们又在广州番禺又建立了南馆奥林匹克花园，我们和当地的开发商合作，我们在房地产开发的同时又建立了一个高尔夫练习场，当时项目的主题是“生活就像高尔夫”。我们把健康的主题融入到社区当中。后期2001年我们在上海建立了上海奥林匹克花园，当时周围的房价在3千块钱，当时上海奥林匹克花园我们也是建了一个体育馆，在上海的红桥区应该说是相当北京的世界公园或者更偏一点的地方，但是销售的时候取得了意想不到的效果，二期销售的时候排起了长队。我们研究首都有很多的资源的东西，我们到底选一个什么样的口号，当时我们建了14000平米的标准的游泳池，还有一个可以同时体育馆，18个台子的乒乓球馆，当时我们给北京奥林匹克花园主题叫做“在运动中享受健康生活”。应该说从项目的主题语通过到2002年北京奥林匹克开盘的时候，已经渐渐形成了奥林匹克固有的东西，包括它的理念以及包括它这种复合地产的内涵，应该说已经形成了品牌的力量，已经形成了品牌的附加值。后期在2003年我们中体公司迅速的成立了中体奥林匹克花园管理集团，负责在全国奥林匹克花园的开发以及合作以及推广，包括管理模块的推广，包括品牌的管理，以及一些其他方面的服务。目前在全国很多城市有了奥林匹克花园，应该说主要的城市包括武汉、成都、重庆以及淄博、青岛等等。


我们知道在北京我们在11月26号，在北京西南五环外，长辛店地区有一个开盘活动，短短几天我们认购了一亿七千多万，签约将近一亿四，取得了很好的成绩，从奥林匹克花园品牌的形成我们比起业内的万科，我觉得万科是我们老大哥，还有一些其他的房地产品牌，尽管我们不像一些其他的企业有几十年的历史，但是我们也要向万科和其他的企业学习，毕竟奥林匹克花园的品牌它有自己的独特性的，另外一个时间也比较短，到今天为止也就6年多的时间，品牌还是需要扎实的服务等方面的维护，才能得到品牌的更大的一些发展，谢谢大家！

阳光100集团副总裁 范小冲

 

范小冲：阳光100是在北京创建，都是全国的房地产品牌。我们现在在全国12个城市已经开发，去年的开发量了100万平米，阳光100开发消费比较聚焦，一个是在中心城市，就是新兴城市地带，做在百万平米以上，容积率2.6的，以居住、住宅为主体兼一部分商业功能的大型开发。第二个就是做的叫城市广场，在城市的最中心地段做大型建筑，现在也做了几个这样的项目，也取得了一定的成功，将商业同公寓结合在一起，成为一种大型综合建筑综合体，这几年的发展也是得益于中国城市化的发展，现在中国城市是区域不平衡，宏观调控在上海受到调控最严重的时候，在二三线城市房地产才刚刚起步，所以我们是走向了一个全国连锁品牌发展的这么一条路。


我们在往外走的时候也是越来越感受到这种品牌开发的模式，这样的话具有一定的生命力，特别是在今天宏观调控在土地政策和金融政策门坎的大大抬高，今后一个企业如何能够持久，可持续的发展，过去我们很多都是做一个楼盘或做一个项目，现在要发展的话如果能使这个企业有一个好的定位，能从项目层面提升到企业的层面，这种品牌化运作的模式应该是有很强的生命力，特别是如果能够走出北京、走向全球，这样的话会有一个更大的市场空间。在品牌扩张的时候我们也感觉到品牌阶级对城市、对客户的责任，我们由于较早的进入了二三线城市，所以在二三线城市一些更的好地段拿到很多好的项目，在开发过程中我们也感受到品牌企业的责任，包括比如我们的重庆在长江跟嘉陵江交汇处，我们开发了很多项目。在去年的时候阳光100提出了一个为城市创造价值，就是在今天一个城市化的特殊的历史时期，现在到处都在抄袭，这就丧失了城市的个性，所以怎么样品牌企业走到外面，怎么样能够跟地域结合，能够站在一个城市的高度进行开发，可能是品牌企业的责任。05年既是房地产宏观调控的重点，同时也成为了现在的社会、伦理、道德的一个聚焦的中心，大家认为房地产行业就是暴利，就是欺诈，就是强权，客户纠纷，包括黑箱操作，☆☆☆等，有很多负面情况，作为品牌企业有责任要树立正面的形象，怎么样形成这种把房地产行业树立起正面的形象，因为房地产现在已经从过去的国民经济的主导产业上升到了重要的主导产业和消费的热点，所以品牌企业的开发一方面会对企业提升它的竞争力和市场的发展。同时对这个行业应该会有一个推动的作用，对房地产进入品牌时代，对这个行业和对企业的发展应该都是非常有益的。谢谢！


主持人肖勇：去年黄光裕先生的国美开的200多家店，沃尔玛开了四五十家，搜房也开了40个店，我想问三位嘉宾你们觉得房地产品牌经营跟零售业或者家电连锁有什么区别，或者说你们觉得遇到的最大的问题是什么？


周卫军：在这个过程中我们有这么几点体会，一个应该说一个全国性的品牌，到任何一个城市进入新的市场都会有一些障碍。第二个要有一个自己的比较成熟的传媒体系，这样的话我们可能会减少犯错误的机会，这跟零售不一样，零售比如在北京卖的电脑跟沈阳卖的电脑会是一样的，但是房子是不一样的，因为沈阳的房子有可能跟北京、深圳不一样，要通过这种地域性来把我们的产品会有不同的产品体系。第三个，要有一个比较成熟的队伍，应该讲没有成熟的职业经理队伍在这样一个跨区域经营中想立于不败之地这是一个很大的困难，万科也是经过多年的发展才建立了职业经理人的队伍，我在万科已经走多13年的历程，我也深刻体会到职业经理人所起到的作用。我们第一轮跨地域扩张当中我们进入了14个城市，最后我们不得不退出4个城市，北京、天津、上海、深圳，这段历史对我们来说有很多的教训，现在还有一些开发商还会走万科的老路，这个应该是要认真研究和解决的，再一个还要有一套制度，这个制度使这家企业开成百年老店的基础。最后一点是万科一直以来坚持的就是要有一个扁平化的信息平台，在这种平台之上使我们的经营和信息实现一个最扁平化的传递，这样使企业的经营活动时刻保持在一个十分透明的状态下，无论社会的公众包括企业内部的员工，包括我们的客户都是非常关注这样的一个问题，这个要认真解决好。


陈顺：房地产开发商异地开发会遇到很多客观的问题，这里面有很多当地的文化的底蕴的问题，以及南方和北方的差异问题。假如在崩塌很多人注重房子的朝向，朝向的差异绝对跟价值有很大关系，在南方是从另一方面对房子的价值取向，包括我们都知道房地产企业现在已经成为了社会的焦点，应该说在每个城市房地产都是会引起当地消费者和媒体方方面面的注意，应该说异地开发归遇到很多改变不了的问题，但是由于品牌推广的问题恰恰要跨越这个东西，作为品牌开发商，品牌的魅力的问题，包括周总说的团队的问题，以及品牌的维护和推广，方方面面都要加强，我想方面行业是一个很特殊的行业，房地产公司做的产品是不可动的，但是经营团队还可以在异地或者在同一个城市另外一个地方做其他的产品，零售业它卖的东西是可以随时搬走的，另外100元的东西也可以卖200元，零售业不一定每个东西都是品牌的东西，只要它是合格的就可以销售的，实际上大的方向零售业扩张开店和房地产还是有区别的。但是我想零售业的扩张开店繁荣了城市，对房地产的开发包括对各个地区的价值是有好处的。谢谢！


范小冲：房地产跨地域品牌运作跟商业连锁店有相同的地方也有不同的地方。相同的地方应该说它都是一个通过跨地域分散的经营来享有这种工业化大生产的规模效应。而且享有标准化包括品牌化的优势。连锁商业很容易做成标准化的东西，因为它的商品是标准的，它的管理各方面都可以标准化，房地产由于受到地域的差异，包括城市发展的不同的阶段，包括目标客户群的喜好，以及刚才提到的气候和很多地块差异性，所以它很多标准化的复制，而且这种标准化的复制对这个城市也是不负责任的。实际上他们的精髓都是连锁经营，这是现代商业的非常成熟的一模式，这种模式在房地产行业精髓是一致的，所以在房地产行业要追求神似，不是简单的形似。做房地产肯定要先定位，主要是你的目标客户群到底是谁，所以你在跨地域开发的时候还要针对相同的目标客户群来打造，所以目标客户群的选择是一致的，它开发的流程和工作是一致的，包括打造品牌的比如说全国的统一的采购的平台，这种各方面设计的平台，控制的平台，服务的平台，包括营销的平台，这样来形成它的房地产的品牌的运作。


主持人肖勇：刚才几位都让我们大开眼界，其实开店肯定是有困难的，黄光裕介绍说他200多个店准备要关10个，刚才周总说万科也有一度的收缩，应该说把控应该是要求比较高的，现在我们想了解一下诸位的品牌在2006年运营的打算，说万科要一年进一环，阳光100要跟潘石屹先生合作，各位都简单介绍一下。


周卫军：我的主导思想是要基于社会资源的全面整合，来通过并购包括合作来获取更多的发展空间。第二个可能会积极的参与土地市场的公开交易，这也是我们获得发展机会的这样的一个很好的平台。我们希望北京真正成为万科经济增长的城市之一。


陈顺：应该说宏观调控对有些城市影响很大，表面上是房价的问题，实际上还有很多当地政府对宏观调控的一些具体的一些措施，包括土地的供应量的问题，那么，我们中体奥林匹克花园发展来说，2006年也要考虑几个重要的因素，一个对受宏观调控影响的比较大的一些城市，我们可能会避开，对中小城市需要起飞和调整的城市，包括城市的规模、产业，我们可能会对一些二三线的城市培育对奥林匹克花园的认知。对于已经开盘和正在建设的奥林匹克花园项目来说我们将对它的维护和管理模块加紧，为了把奥林匹克花园品牌更加维护好，会下大力量，同时我们会对北京的两个奥林匹克一个在东北五环，一个在西南五换，我们要加强品牌的在当地的的影响。


范小冲：阳光100一直是按照既定方针开发的企业，我们今年争取在北京拿到项目，我们会在商业地产上跟一些公司合作，包括在资金方面会有一些基金的合作，在方方面面扩大合作的范围，按既定方针走吧！


主持人肖勇：非常感谢三位嘉宾，我们的对话告一段落，谢谢大家！