如今山西的项目要168小时考核，三把手要去重点把控，结果是小问题最终导致没进行完结束了，领导很生气，说预先没做好准备，还是前面准备的不好，工程的尾款还是不能要回，我建议他说，项目拖拖拉拉接近三年了，设备不出问题也不可能，大家都想不花钱把工程交给客户，客户也不傻，即便多花钱，相对尾款也是很小的数目，但计划成本考核不能超啊，他也很为难；实际上要以解决问题为主，不能以我们公司老大满意为主，钱是客户给的，在充分满足客户要求的条件下做计划才行，现场经理的责任重大但权力很小，想花钱要四层领导审批，还要设计经理提出才行，而如今是老大管商务，谈合同，尽可能多拉来合同，老二管采购和设计人员管理，尽可能降低采购成本，老三负责项目管理，外加上副总工管技术，你想办客户维持好还真不容易。客户指定供应商后价格谈不下来就通过技术附件来减配制，拆开部分零件让其它客户供货等等，让技术负责也很头痛，你坚持就要挨批评，不坚持一旦中间环节出现问题，试车和运行存在问题仍要自己出面才能解决，还要设计变更或者增加，确实不容易，财务是老大，付款坚持30%。