在给公司发展带来瓶颈的同时，顺驰的管理风格还体现出顺驰缺乏足够的社会责任感。

http://www.jpjy.net/picture/20069141463960.gif    “管理混乱是顺驰的一大致命缺陷。”8月31日，天津河西区的一家上岛咖啡店里，李风（化名）边朝咖啡里加糖边向记者讲述他记忆中的顺驰印象。
    2005年离开顺驰的李风称，管理水平低下也是导致摩根士丹利最终放弃入股顺驰的重要原因，“‘大摩’在调查后发现，顺驰管理的规范性太差，基本上全系于孙宏斌一个人的情绪波动，‘实在太危险’。”
    在曾经是顺驰高层的李风看来，宏观调控的确是导致顺驰困境的一个诱因，但顺驰今日困境的根源并不在宏观调控，而是过快扩张造成的管理滑坡。宏观调控并不只针对顺驰，遭遇销售困难的开发商还有很多，何以其他大型开发商都能应付甚至取得增长，顺驰却一路滑落至此？

激情至上
    孙宏斌在谈到公司用人制度的时候，最常说的是：“在一个开放的社会中，经验从来不重要，只要你有激情，只要你是开放的，你是空心的，你是无我的，你就是一往无前的，你就可以充满了创造。”
    因此，在顺驰，高管首选的人员是那些“富有激情的年轻人”，这些年轻人可以“无成见地去感知和行事”，他们手中掌握的资金和资源是其他公司的人无法想象的。因为孙宏斌认为“年轻人有的是激情，缺乏的是经验，但重要是有锻炼的机会”。
    在此文化背景下衍生出了“信任与放权”。适合顺驰文化的年轻人很快就获得提拔的机会，能够从销售员、工程开发岗位迅速成长为分公司经理，这在顺驰司空见惯。在顺驰，20多岁就当上集团副总裁、总裁助理，分公司总经理、副总经理比比皆是。“只要你在某次公司讨论上发表的观点得到认可，你就有可能立刻从一名普通员工提升为项目公司副总经理甚至总经理。”目前仍在顺驰天津公司工作的一位员工如是说。
    与提升快相伴随的是，顺驰高层人员的变动异常频繁。以顺驰北京公司为例，2004年5月，总经理王全存离职，取而代之的是在顺驰·领海项目中表现出色的年轻女将陶琴；2005年中，副总经理杨庆允和总经理陶琴先后离职；而到了11月份，接任陶琴的荆宏又被调离。
    “再后来，公司里经常实施答题制度。就是公开设立几个题目，谁说得比较好就会被提升。”今年初刚离开顺驰的杜小姐回忆起当时的情景至今仍觉得有些好笑。
“（通过这种方式）涌现出来的管理者，又有多少是具有良好能力的呢？”李风感言。
    而在全国化扩张时，顺驰又给各地的分公司充分放权。“分公司的发展目标和规划都是由我们自己确立的，孙总根本不管。”顺驰上海分公司的一位前任负责人向《楼市》记者表示，“我们当时也很激动，只觉得有冲天的热情。”
    这种热情在上海分公司在向孙宏斌汇报发展规划时体现得淋漓尽致，“我们的目标是在三年内做到上海第一。”
孙反问：“你知道上海第一现在的年销售额是多少吗？50亿！”
“不知道。不过没关系，我们就做到51亿好了。”

规范靠边
    只有激情的一大体现就是做事缺乏计划性。“很多时候，一个项目到底该不该做、应该怎么做等重大问题不是经过深思熟虑，而是头天晚上拍拍脑袋就决定了。”杜小姐称。
    与此同时，顺驰的另一大公司文化就是盛行开会，以致外界将顺驰戏称为“夜总会”（夜里总开会）。
    “每天和部门的领导、同事开会，和其他部门开会；周周开，天天开，夜夜开；协调会、汇报会、研讨会，涉及面之广、参与人之多、历时之久，非局外人所能理解。”凡在顺驰工作过的人对此无不印象深刻。
    “2004年1月3日到5日，集团拉到一个酒店关起门来开了整整三天的会，谁也不准请假。1月11日到26日，集团范围内又连续开了6次系列研讨会、17个主题汇报会，直开得天昏地暗。”提及此事，杜小姐现在都觉得头晕。
    “那时候，我每天至少有三次会议，和财务的会议最快，只要半小时，其余是工程、销售、战略部。”上述顺驰上海分公司的前任负责人对开会同样感慨良多。
    一位专门研究过顺驰的管理专家对此的评价是：“这种文化氛围使每个员工都能充分掌握公司信息、参与决策，有利于调动员工的积极性。但是换个角度来看，由于缺少合理的监督机制，由于很多事由团队会议决定，自然就没有具体的责任人。一旦出现决策失误，要么大家都相安无事，要么就会存在背黑锅者，被‘零容忍’（就是直接被开除）掉。”
    而当公司的规模膨胀到一定程度，特别是全国扩张以后，激情加上粗放的管理开始把隐藏的问题逐渐暴露出来。“比如，假公济私的现象开始出现，很多员工将工程包给了自己的私人公司；缺乏制度化的薪酬和升职制度，员工来去全凭领导一句话，能‘忽悠’的人上得快而能干活的人却得不到提升。”李风透露，在某些城市，一年下来顺驰50%的员工都是新面孔。
http://www.jpjy.net/picture/2006914148427.jpg    “顺驰根本没有什么管理，有的只是领导。”这是顺驰内部某些人对自己公司的评价。
    企业管理中坚的培养绝非一朝一夕，顺驰如何面对快速扩张的管理瓶颈？如何保证大批速成的“封疆大吏”的人品和能力不出问题？孙对上述问题从没有给出正面回答。
    之后的事实证明，虽然那批二十七八岁的地方老总中不乏人才，但出问题的也不在少数。房地产开发需要巨量资金，一次头脑发热的举牌竞价，就可能使整个公司陷入资金困境。最终，一批年轻的经理人黯然下课，而一些创业元老的离去也与此不无关系。
    一位以前曾经在顺驰工作的人士回忆以前在顺驰工作经历时评价道：“公司要想长远发展应该靠制度，而非激情。”
    在管理水平低下将给企业带来巨大不利影响这一点上，最冷酷或者说最势利的资本可能看得最清楚。这也正是大摩最终放弃入股顺驰的重要原因。“大摩在调查后发现，顺驰管理的规范性太差，基本上全系于孙宏斌一个人的情绪波动，‘实在太危险’。”李风称。

责任丧失
    在给公司发展带来瓶颈的同时，顺驰的管理风格还体现出顺驰缺乏足够的社会责任感——部分购房者被迫为顺驰追求激情的管理方式和用人制度引发的“后果”买单。
    “只有经历了一个完整的入住周期以后，策划下一个项目时才可能做到心里有数，知道哪些方面可能出问题。”一家房地产公司的营销总监告诉记者，而这一定是需要时间来积累的，因为“房地产是一个长周期、业务很复杂的行业，每个项目完成至少需要两三年时间”。　　 
    如果一家公司在做项目时，大部分业务都由缺乏实践积累的人在不断试错中完成，则结果很可能是该公司开发的项目为缺乏经验的人提供了很好的“锻炼”机会，也许这些人在试错后能够发现自己的不足，使自己个人的成长得到了很大的提升，但房地产项目一旦完成就很难更改，这将导致很多购房者不得不花费毕生血汗购买顺驰年轻人们不断“试错”后的“次品”，最后为顺驰的“年轻”买单的将是这些无辜的购房人。