新光天地&华贸购物中心 本是同根 命运不同

站在华贸广场，左边新光天地的露天咖啡里人满为患，右边华贸购物中心门可罗雀。就像西安北郊交汇的泾河水与渭河水一样，一半清冷，一半热闹：泾渭分明。

借不来的“东风”

星期天下午3：30，记者来到新光天地，全开放式的商场里，靓装男女熙来攘往，想要在咖啡店里休息会儿，从一楼到二楼，从星巴克到COSTA，全都人满为患。

星期天下午4：30，记者穿过华贸广场来到了华贸购物中心，西南方向的大厅里，靠门口的工作台后的一位工作人员正趴着摆弄手机；坐在厅中央的椅子上，抬眼望去是两家银行的招牌，招牌和店面都不小；走在长廊型的商场里，能清晰地听见鞋跟扣在大理石地面上的“咯、咯”声。

同样的区位，仅是“一墙之隔”的两个商场，为何却是天壤之别？

“很显然，华贸购物中心最初是想‘借势’，但是由于品牌定位的不同，新光天地的人气没有流过来。”华高莱斯高级项目经理黄辉告诉记者。

新光天地和华贸购物中心所在物业同属于华贸中心。华贸中心西起西大望路，东临东四环，南至通惠河，北临朝阳路。占地面积为39公顷，总建筑面积近100万平方米。建筑业态有酒店、写字楼、住宅、商业街和购物中心。其中新光天地总体量18万平方米，是一家主要经营欧美世界顶级知名品牌、国内精致商品和国内各地特色消费品的百货商场，被开发商北京国华置业有限公司出租，由台湾新光三越百货公司和北京华联集团共同投资运营；华贸购物中心则位于华贸写字楼裙房部分，体量约4万平方米，由开发商北京国华置业有限公司经营持有。

可以看出，拥有18万平方米体量的新光天地才是华贸中心的主力店，而区区只有4万平方米体量的华贸购物中心充其量也就是个“底商”，即使有华贸商业街和华贸广场的“噱头”，拿掉新光天地，华贸中心作为一个城市综合体而言，是“不成气候”的。开发商当初将新光天地所在物业出租，意在“借势”，背靠大树好乘凉。如今借势不成，而凭着华贸购物中心区区4万平方米的体量，想要另起炉灶，却也艰难。

当初开发商为什么只是将新光天地的物业出租，而保留华贸购物中心这部分呢？是承租方不愿，还是开发商想保留？都不得而知了。而华贸购物中心落得如今的尴尬局面，又该溯哪个源呢？

“华贸购物中心的品牌定位是它无法借势的主要原因。” 黄辉说。

目前，新光天地的品牌包括GUCCI、PARDA、CHANEL、DIOR、MAXMARA、江诗丹顿等国际国内一线品牌。而华贸购物中心的品牌则为L O R OPIANA、CANALI、DSC、DELACOUR等国际国内二、三线品牌。正是由于品牌档次的差别，让选择去新光天地的顾客群不会走进华贸购物中心，而二、三线品牌的目标客户群相较于体量小、商品数量少的华贸购物中心，更愿意去相距不远的万达广场。其实，从北京华贸中心这个综合体的整体定位来说，它走的是高端路线。

从规划上来看，华贸中心西起西大望路，东临东四环，南至通惠河，北临朝阳路，与CBD中心区比邻。占地面积39公顷，总建筑面积近100万平方米。有三栋逾20万平方米的超5A智能写字楼、6万平方米超五星级豪华酒店（the ritz-carltonand marriott）、5万平方米华贸商务楼。所以说，新光天地的国际百货的高端定位是恰当的。然而，为何在整个综合体都定位高端的情况下，作为项目的开发商和发展商的北京国华置业却为华贸购物中心引进二、三线品牌？是无心之失，还是无能为力？

品牌锻造才是王道

“台湾新光三越是一家专门经营百货的公司，它独创的购物中心式的百货商场经营模式非常奏效。这也是新光天地成功的一大原因。”黄辉表示。

新光天地是由台湾新光三越百货和北京华联集团共同投资运营，华贸购物中心则是由北京国华置业持有经营。国华置业是一家地产公司。新光三越是一家上市百货公司，主营百货买卖及超级市场，附属经营餐厅及有关业务进出口贸易、电影院、游乐场、保龄球场、停车场等。

新光三越百货主要是由台湾新光集团与日本三越百货集团结盟而成，资金雄厚、财务健全，第一家分店开于1991年，至今已在百货业界浸淫了二十余年，成为知名的连锁百货公司。二十余年专注于百货业的发展，使其探索出了成熟成功的百货经营手法，积累了丰富的展店经验，其超强的招商能力、商品水准、空间架构等更是让许多同行望尘莫及。

如今北京新光天地的经营模式，即是新光三越在整合规划经营大型商场的经验下，独创的整体规划如购物中心般功能的超大型卖场，跳脱了传统的百货商场经营模式，给予顾客一站式休闲购物的体验。一个是专业百货公司打造的大体量购物中心式的百货商场，一个是地产公司持有经营的小体量购物中心，新光天地与华贸购物中心的命运一早就已确定。新光天地的成功，不仅仅在于它的体量、定位和运营方式，其实质在于背后那个专业的操作团队；华贸购物中心的失败，光论体量、招商能力也只停留在表面，关键在于地产公司跨界搞商场，实在是有点有心无力。但是，对于华贸中心而言，华贸购物中心的失败并不能只作为一个裙楼底商的失败；新光天地对华贸购物中心的胜出，也不能只当成一个个案。这背后隐藏的是华贸中心整体品牌打造的问题。

可以这么说，北京国华置业为华贸中心选择如此好的区域位置，引进高端写字楼和百货品牌，为得就是打造华贸中心的高端品牌形象，但是却未能成功。主要还是因为其未能从整体的层面进行打造，顾客知道华贸中心那里有超豪华的酒店、有卖国际一线品牌的百货商场，此时的华贸中心在人们的心中以一个方位的形象存在，而不是以一个品牌的形象存在。

其实，中国的商业地产相对于欧美而言，起步晚且问题多。其中非常关键的一个就是缺乏专业的运营商。

在欧美，商业地产项目的后期运营一般交给专业的运营商，或是组建自己的专业团队。将商业地产的运营交由专业的团队来运作，不仅能保证商业项目的成功，更重要的是有利于品牌的打造与品牌形象的树立。

以美国最大的商业地产投资、开发及管理公司——西蒙商业地产集团为例。美国西蒙商业地产集团的商业模式的核心就是其独一无二的“市场营销策略”。而自20世纪90年代起，西蒙集团就发起全国性的品牌营销战役，通过将西蒙品牌与高质量的零售环境紧紧联系在一起，使其在商家和消费者中树立了高端的品牌形象。

对此，西蒙集团执行副总裁约翰这样理解品牌对西蒙的意义：“人们知道，他们无论走到世界的哪个角落，只要看到西蒙的标志悬挂在商场外，他们就可以预期这个商场的基本水平不会低于一个标准的质量水平。他们知道，可以在这个标志之下的门内，找到他们想要的东西。”

从这一角度可以解析，华贸购物中心的商业缺失，在很大程度上取决于未有树立成功的商业品牌形象。