民委由于工作性质特殊，与其他单位交往较少，过去从来没有评上过先进单位。采用新的绩效管理办法后，今年第一次当上了先进，压在身上的每年数百万元招商引资指标，也被摘掉了。和武汉市民委一样，市环保局、司法局等20余家过去很难被评先进的单位，今年也赢得了“先进”的荣誉。带来如此改变的，是武汉市政府通过借助“外脑”——与国际咨询机构麦肯锡合作，在全市推行新的绩效考核体系后带来的。（《21世纪经济报道》6月9日消息）

    笔者在一家国企管理层工作多年，深知在机关、事业单位、国有企业等“国”字号单位里，在涉及到绩效考核时，以权力为中心的官僚模式具有太过强大的封闭性、因循性、自我性。因为职能、理念的滞后，无论小修小补的改良措施推出多少，体内循环、意识陈旧、唯我独尊的大环境也难以改变，绩效考核最终还是难逃考“关系”、考“讨价还价”能力、考“投领导个人好恶”的巢臼。

    从报道中我们看到，武汉市政府以一种开明的态度，借助“外脑”与麦肯锡合作，给绩效评估引入了一股清新之风。清新就清新在打破了以往绩效考核中的封闭性、因循性、自我性传统——“外脑”们能够以局外人的眼光、全球化的视野，发现传统考核模式的“软肋”在哪，且能拿出更有说服力的独立方案；“外脑”们不生活在党政体制序列之内，批评、建议、提方案用不着看谁的脸色，不必王顾左右而言他，具有得天独厚的超脱性；“外脑”们参与中国政府绩效考核的运作，等于进入了一个巨大而有潜力的市场，一般来说，商业化的本能，会使他们珍惜这样的合作机会，不会敷衍了事。

    引入独立的、权威的绩效管理机构，引入第三方评估，这“两个引进”原本是麦肯锡方案的核心所在，但是最终的实施方案，却让“两个引进”打了折扣。这虽然多少有些遗憾，但也有着可以理解的原因，毕竟我们的国家治理，还没有完全走到社会化评价那一步，政府的职能转变也需要一步一步来。但是仅从已经取得的有形与无形成效来看，将“外脑”引入政改的思路，依然值得肯定。因此，我觉得“联合麦肯锡”模式有着相当大的推广价值。

    政府与麦肯锡这样的公司合作，是一种商业合作行为，最大限度地提高投入产出比，是双方的共同追求。对于麦肯锡来说，武汉项目有可能成为他们“试水”参与政改的样板，有着很强的“广告效应”，肯定会在意成功的程度。笔者曾就职于类似的公司，深知合作的成功并不完全取决于一方的努力。我个人认为，如果今后地方政府再有类似的合作，双方应该在协议中规定一个清晰的框架。比如，方案中涉及的内容，哪些是不能逾越的法规“红线”，哪些是近期难以改变的现状等。避开了这些，就少了“方案核心却不被采纳”之类的遗憾，对双方来说，也就相应提高了投入产出比。