文章终于写好,前后一共一星期,真正写也就一天半,虽然有点"难产"也终于生拉!现在幸福拉!林成亩校长那里可以交代了.一万多字呢!

      优化整合，彰显个性

       ——温州水心小学推进城乡集团化办学探索

                   本报记者言宏

    阅读背景:近几年，集团化办学作为一种办学运作和教育资源配置模式，在基础教育中显现了它独有的优势。通过实施名校集团化战略，充分发挥龙头学校的示范和带动作用。通过龙头学校输出品牌、办学理念、管理方式、管理人员和骨干教师等优质教育资源，迅速提高教师整体素质，提高集团成员学校的办学水平和教育质量，促进共同发展。

    鹿城区教育局审时度势，以全面实施素质教育为目标，深入推进省教育强区建设，积极开展“全国区域教育发展特色示范区”创建，推行集团化办学战略，以促进教育优质均衡发展，努力实现全民优质教育。水心小学是鹿城区最早实施集团化办学的学校之一，全校共有教职员工190多人，学生3700多人。3年多来，水心小学先后推进城区集团化办学和城乡集团化办学，优化整合教育资源，既有城区水心三所学校的合并，又有与地处农村的临江分校的联合，实现了四校一体而又各有个性化的平稳过渡和融合，并致力于营造良好的教育生态，促进集团学校的可持续发展，使之成为全校学生和教师共同成长的精神家园。为此，3月18－20日，记者到水心小学，采访校长、干部、教师和学生，并采访了鹿城区教育局局长林世南。

   在总校与分校的互动中实现文化的共融、品牌的共创及合作的共赢。

          差异融合：重塑学校文化

    从目前来看，温州市的优质教育资源仍然有限，难以满足社会的需求，导致“择校热”现象愈演愈烈，有一定声誉的水心小学成了临近县区择校的热点校。由于地理位置的原因，地处乡镇的临江小学却呈现青黄不接的招生局面，班级数逐年下降，造成教学资源的很大浪费。于是，集团化成了一个推进优质教育资源扩大的很好的途径。

    水心小学实施集团化办学战略分为两个阶段，第一阶段是城区集团化办学，第二阶段是城乡集团化办学。2004年8月，以水心二小为核心，将同在水心住宅区范围内而办学水平相近的水心三小并入二小，采取强强联合的模式创办温州市水心二小教育集团；2005年8月，将同属水心住宅区内的水心一小予以合并，改称温州市水心集团学校，将原水心一小、二小、三小划定为集团学校的一校区、二校区和三校区。

    2006年8月，在巩固城区名校集团化办学成果的基础上，实施城乡教育集团化办学，与临江镇中心小学携手，组建包括城区总校和农村分校在内的“新”水心集团学校，2007年更名为温州市水心小学。

    通过两年来城区集团化办学的实践，使优质教育资源在短时间内得到了有效的扩张。鹿城区教育局顺势而为，运用“名校加乡校”的模式推行城乡集团化办学，水心小学与临江中心小学携手，组建新“水心小学”，成为温州首批城乡集团学校之一。在短短一年多的时间里，总校对临江分校投入200万元进行校容校貌改造和教学设施设备添置，使临江分校的校园环境、办学条件发生了较为明显的改观，达到总校和分校间资源的相对均衡，实现了集团学校内部教育资源的充分利用和合理共享。同时，总校还拨出一定的资金，专项用于提高临江分校教师的福利待遇。

   鹿城区教育局长林世南说，这几年，水心小学比较好地完成了教育局给予的任务。除了部分校舍改造资金，教育局并没有投入额外经费，水心小学的领导工作很不容易，是真正把临江小学当作自己的分校来操作的，很有借鉴意义。

   水心小学校长林成亩说，在行政体制上实现教育集团化并不难，但名校内涵的发展、集团核心理念、文化的确立却不是一件容易的事。四所学校均有自己的办学特色和传统，拥有自己的学校氛围、教学风格和人际氛围等，而且，与城区集团化办学相比，由于历史、地理、经济、文化等背景的差异，在城乡集团化进程中，坐落于城区的集团学校总校与地处农村的集团学校分校，在硬件设施、师资力量、办学水平等方面存在着较为明显的差距。如何实现四校一体而又各有个性化的平稳过渡，在较短时间内整合各种资源，形成学校的核心竞争力是最关键的。学校文化是学校的核心资源，也是构成学校核心竞争力的关键因素，学校的发展也就是不断地探索核心资源，并且把核心资源变成核心竞争力的过程，其深层次的问题就在于重塑集团学校文化。以文化的力量推动集团的发展，实现资源的共享、文化的共融、品牌的共创及合作的共赢。

    学校以三个问题的讨论，作为学校集团发展的新起点：我是谁（Who）——学校的角色定位和校情诊断；做什么（What）——学校的办学宗旨和发展目标；怎样做（How）——学校的经营哲学和行为准则。

    为确定集团学校愿景，增强文化认同，水心小学用了整整一个学年的时间在全体师生中展开关于校训、校风、教风和学风的大讨论、征集及评选活动。学校在全体教职员工中开展了系列讲座，组织了不同主题、不同群体、不同形式的校内沙龙、座谈活动，明确了学校面临的优势、劣势、机遇与挑战，确定了学校的发展目标：以“书香校园”的创建为主轴，倡导“张扬个性，优势互补，和谐发展”，打造“一校一品”，再创教育名牌。

    总之，学校以“珍爱生命，健康成长”作为学校的办学理念（其基本内涵是尊重人的生命，改善生存环境，创造生命价值），倡导“读书、健康、快乐”，把“关怀、合作、主动、更好”作为学校师生的核心价值观，将“整体推进，和谐发展”作为水心小学发展的愿景。“整体推进”，就是要注重学校改革与发展的整体性，包括总校和分校之间、各个校区之间发展的均衡，学校硬件建设和软件建设的同步等；“和谐发展”，就是追求人与人、人与自然、人与社会以及学生、教师、学校发展的和谐。提出“一年融合，两年整合，三年提升，五年跨越”，重塑集团学校文化，提高集团学校核心竞争力。

    而学校VI（视觉文化）设计是学校外显文化建设的一个新尝试。

    不管走进水心小学的哪个校区，所有来访者都会被学校建筑主体，蓝绿黄为主，间以红橙等鲜亮色彩所吸引。这个设计过程历时近一年的时间。从学校的VI设计入手，讨论、梳理、提炼、物化学校的办学理念，使标识的设计过程成为学校文化的融合与再创过程。目前，三个校区和临江分校已经按照VI设计的要求完成改建。“我就希望这种设计给人强烈的感觉：这三个校区和分校是真正同一个学校，文化理念也是相同的。”林成亩认为。

    古人云：“蓬生麻中，不扶而直。”人是被环境教育着的,通过环境渗透的教育往往是富有影响力的教育，这种不露痕迹的教育又常常是最能入脑入心的。如走进二校区，迎面一对联“书囊应藏三千卷，做人当居第一品”，先声夺人，学校的追求跃然眼中。“学习的快乐是发现”、“课堂是展示自我的舞台”、“你行我行大家行”、“让水心小学共同体验成功的喜悦”……这些生动活泼的绿色标示牌时时提醒着学生奋发向上，体现着热爱生命的人文思想。

    同时，校长、教师办公室不再是孩子禁足的地方，门上统一挂上了绿色的牌子，教导处是：“孩子的成长和教师的进步是水心小学最大的心愿”；总务处是：“您的需要是水心小学的职责，您的满意是水心小学的追求”……这一句句亲切而温馨的话让老师和孩子感受到阳光般的温暖，拉近了师生之间的距离。

    走进临江分校，没看见乱丢的果壳纸屑，这在农村小学是很难得的。陪记者采访的教学副校长叶晓麟说，这是一年多的训练的结果。记者发现每班教室的国旗、班训、信息栏等都有固定的位置,在保持全校整体共性的同时,可以看见由各班师生共同设计的墙体文化风格各异。孩子们每天到校，一抬头就能欣赏到书法作品，品味到诸如“有志者事竟成”、“幼不学老何为”的励志警句名言。一个个宣传栏轮流展示着学生自己的作品。学生小李说：“现在学校太好了，这么干净漂亮。走廊上书架里有很多好书，放学都不想回去了。”

    基于校区发展共同体的共同利益，学校相互间的联系是前所未有的紧密。2007年，水心小学申报的《城乡集团化办学模式研究》被列为教育部“十一五”规划课题。浙江大学教育学院常务副院长周谷平说，水心小学的探索很有价值，作为一个小学要获得教育部“十一五”规划课题是非常困难的，这从一个侧面说明水心小学走在了教育改革的前沿。

    从一所学校转变成为教育集团，既需要继承管理上的稳健、扎实和细致的风格，更需要有管理上的创新。

   变革机制：形成集团化办学的优化管理方式

    集团化办学，组织变迁是一个必须经历的“阵痛”过程，也是要面对和解决的首要问题。经过讨论研究，学校在工作实践中采用了“线块结合”的管理方式。

    所谓“线块结合”，即在紧密型的集团总校，党、政、工等校级领导一直保持着4－5个人的编制，各校区设立中层部门；每位副校长都充分发挥综合管理能力，分别兼任各个校区的校长职务，在面上统筹一条，在块上兼管一片。这样精简、扁平化的管理结构不但责任明确效率高，而且各单位之间不易相互封闭，有利于资源共享，发挥集团办学的整体资源优势，同时也培养了一大批适合集团化管理的新型学校管理人才。学校实行的三级交叉式扁平化管理组织结构是指学校的组织结构分为决策、管理、执行三级，决策层由校长和副校长组成，管理层由副校长、中层处室和年级组长组成，执行层由年级组长、备课组长和教师组成。交叉是指三级层中人员交叉，具体地说就是副校长兼任中层处室正职，如学校分管教学的副校长兼任教导处主任，同时分管教科室、电教室、实验室等职能处室；学校分管德育的副校长兼任德育办主任，同时分管少先队工作；学校分管总务的副校长兼任总务处主任，以此类推，副校长交叉参与决策与管理，既减少了管理层次，精简了管理人员，又有利于信息的快速传递，减少了推诿扯皮。这无疑对学校管理工作重心下移，提高管理中执行落实的效能有着积极有益的意义。

    在紧密型的城区集团内部，他们提出“四个统一”（统一办学理念、统一师资调配、统一教育教学管理，统一人事和财务管理）、“四个无差别”（工作要求无差别、福利待遇无差别、教学设施无差别、教师与学生素养无差别）的管理；对于松散型的临江分校，在实践中实行了“长兄式”的管理方式，提出“四个共享”的基本策略，即理念文化共享、管理制度共享、教育资源共享、质量保障共享。

    在合并的第一年，水心小学的工作重点就是制定各种规章制度、评价标准和规范各种教育教学行为。如《水心小学职称评审办法》、《水心小学教师教学工作考核方案》、《水心小学班主任工作考核方案》等，通过这些规范构建学校组织文化。建立以“学生评价、教师评价、课堂评价”为基本内容的三维评价体系。在学生评价方面，推行“快乐成长记录袋”和闪光卡制度，实施星星卡、月亮卡、阳光卡为单位的三级评价体系，培养学生的良好习惯，促进学生之间的良性竞争，做到“班主任评价”与“其它科任老师评价”的有机结合，保持教育的一致性和有效性。特别是将该评价体系推广到临江分校，由总校指派骨干教师指导分校老师用好星星卡，培养学生自主自力意识，提高学生自我管理能力。

    在教师评价方面，制订、实施发展性教学评价和班主任工作评价，注重个体与集体相结合，形成学校、社会、家庭交互式评价体系；在课堂评价方面，强调“阳光教育”的和谐特点，关注每一个学生的发展，真正树立和落实“只有差异、没有差生”的学生观。集团建立人才库，师资统一调配，使每个校区（分校）的教师队伍按高品位、高水平、高能力且学历结构与年龄结构合理的方向发展。目前，已经有近一半的教师在三个校区之间进行了柔性流动。建立督导评价系统，对集团各校实施教育、教学指导和监督，通过检查评估、交流经验、业务竞赛等途径互相促进，共同进步，保证各校区（分校）办学质量的不断提高。

    在多校区（分校）的办学中，沟通成为管理的难点。为此，水心小学着手建立多校区（分校）间的管理平台，用网络改造工作习惯，改进专业成长方式。着手建立学校桌面办公系统，逐步形成无纸化、跨校区、即时性、个性化、互动化的学校管理平台，学校通知送达个人电脑桌面，学校事务直接通过网络互动；逐步开展跨校区（分校）的无障碍备课、评课及交流，还将积极开展家校一体化的网络教学实验，使教育教学活动由校内向家庭、社会延伸，真正实现学校教育、家庭教育和社会教育的一体化、网络化。

    对于临江分校，总校既强调同属一个集团学校“大家庭”的统一性，由总校统一行使集团内部决策协调职能；又保持总校和分校各自在人、财、物管理方面的相对独立性。这样，既有利于贯彻总校的理念、决策，又有利于发挥分校的主观能动性。总校把工作重点放在两个方面。一是健全分校相关规章制度。结合临江分校的实际，帮助临江分校制订《教师教学及其他工作目标考核评估细则》和《班主任考核细则》、《教学常规》等制度，规范各种教育教学行为。二是强化教育教学考核。结合规章制度，由总校和分校组成联合考核组，定期对教师进行备课、上课、改作业等教学常规检查和教育教学目标考核，根据考核结果，总校对临江分校的教师进行奖励。管理制度的改革，深刻地触动了分校教师，临江分校教育教学管理愈加趋于规范化；同时临江分校管理的日趋规范，又反过来促使总校加快发展的步伐，收到了相互促进、共同成长的效果。

   在集团学校总的办学理念与全体师生核心价值观的引领下，张扬个性，优势互补，进而实现“融合中特色发展”。

     整合资源:构建集团化办学的合理配置格局

    在合并之初，学校领导就充分认识到，集团化办学要强调“整合”、“融合”，但目的是为了消除集团内校区间办学水平的差距，而不是消除各校区的原有办学特色。相反，各校区间的个性化差异是集团学校重要的发展资源，有助于集团学校高水平的整体发展。

    如何合理调配资源成了林成亩最关心的事，特别是如何解决二校区生源“吃不了”，一、三校区“吃不饱”的问题。经过认真调研，水心小学对各校区的教育资源进行优化重组，清晰定位：一校区实行走读管理；二校区实行半托管理为主，走读管理为辅；三校区实行全托管理。从而发挥最佳的办学效益和社会效益。

    在合并前的3所学校中，二校区（原水心二小）拥有较高的知名度，生源较为充足。1998年，为了解决水心及周边社区在外经商、创业人士子女的教育问题，学校创办了寄宿部，招收全托生（寄宿生）、半托生（即每个学习日晚上7时以后离校、不在学校住宿的学生），实行“寄宿制管理、开放式教育”，赢得了良好的社会声誉，连附近县（市、区）的孩子也纷纷慕名前来报名就读。但由于学生构成复杂，走读生、半托生、寄宿生都占有相当的比例，在管理上增加了难度，在安全上存在着隐患；集团化办学后，二校区逐步将走读生分流到一校区、全托生分流到三校区，二校区实行半托为主、走读为辅的管理，在校生数量得到合理控制，有效地促进了教育教学质量的进一步提高。

    根据测算，一校区（原水心一小）的占地面积和建筑面积合理，在三个校区中所处的地理位置居中，完全可以接纳本学区内走读生的入学就读，较好地承担了为二、三校区走读生分流的任务，特别是减轻了二校区的就学压力。三校区（原水心三小）位于过境公路的西面，区域独立性很强，又濒临环境优美的汇昌河，校园设施设备较为完善，因而非常适合实行全封闭寄宿管理。按照建设省市一流高品质寄宿制学校的设想，水心小学在合并的前两年，集中财力1000万元，优先对三校区进行全方位改造，使之迅速具备了必要的硬件条件，同时在师资配备、图书资料等软环境上予以加强，三校区面貌焕然一新，发生了明显的变化。

    在名校集团化的过程中，科学管理、连锁经营与文脉传承、个性化发展之间的矛盾屡屡被提及，水心小学作了新的尝试。

    一校一品：营造集团化办学的多元教育生态

    校长林成亩说：“正如自然界中的生物多样性有利于构建和谐的生态系统一样，实施集团化办学后，各校区原来所具备的办学特色，同样为集团学校的教育生态增色不少。”而新的教育生态系统的和谐运行，又为教师和学生的成长提供了高品质的教育生态环境，促进了师生的可持续发展。”

    水心小学以创建书香校园为主轴，推行健康教育和阳光教育的同时，着力发挥各校区之所长，彰显办学特色，致力于打造“一校一品”，目前，一校区的国防教育、二校区的环保教育、三校区的“六自”（人格自尊、行为自律、学习自主、生活自理、健康自强、安全自护）教育和临江分校的草根教育都搞得有声有色，形成了“四个校区（分校），一校一品”的特色新格局。

    走进二校区，环境教育痕迹处处可见。环境保护的教育正在悄悄地改变着这里的学生们。他们会自觉捡起校园里的垃圾；每周五把一周收集的废塑料瓶、废纸等集中卖掉，所得的钱用作班费；卫生间洗完手会按下可以循环使用的按钮。“别小看这些举手之劳，它让孩子们养成了环保的好习惯。”多年执教环保课程的五（5）班班主任南争艳老师说，“现在水心小学的教室里没有扫帚，同样保持得很干净。在学科建设上，学校以校本课程为基点，以学科渗透为切入口，把环境保护的知识整合到所有学科中。学校开设环境保护校本课程，每班每周一节，由专职教师任教。二校区（原水心二小）是温州市首批全国绿色学校，水心小学把培养学生的综合环境素质作为总目标，坚持从“五个结合”入手，即 “环境教育与课程设置改革、与校园的环境建设和文化建设、与特色中队创建、与德育活动、与教师业务培训、与社区教育相结合”，环境教育的开展，使孩子们能正确认识人与自然的关系，培养孩子们“人与自然和谐发展”的环境意识和绿色行为，为社会、为未来播植绿色的希望。

    一校区（原水心小学）于1992年成立水心少年军校，是温州市第一所少年军校。军校以学校为阵地，以部队为依托，坚持定期进行国防教育和训练；进行军事汇报表演、开办军事夏令营；组织学生参加社会实践、军民联欢等活动；以校本教材《军海扬帆》为载体，通过课堂教学和课外实践活动，让孩子们从小强化国防意识，培养吃苦耐劳的品质，增强保家卫国的爱国情怀。水心少年军校荣获“全国少年军校示范校”称号，陈盈盈等同学被评为“全国优秀少年军校学员”。

    三校区（原水心三小）针对水心小学寄宿生生活自主能力不够、合作交往能力低下等问题，提出“六自”办学宗旨，即“人格自尊、行为自律、学习自主、生活自理、健康自强、安全自护”；遵循“五个一”的工作思路，即“实一点、小一点、细一点、近一点、活一点”，对寄宿生提出具体细化的分层达标要求。

    地处农村的临江分校，把草根（乡土）教育列为校本课程，其内容包括临江本地的民俗、风情、人文、历史、地理、自然景观等，引导孩子们通过观察、发现、感知等教学活动，把“草根（乡土）情怀”涵泳在潜移默化之中，激发其热爱家乡、建设家乡的使命感和责任感。

    在实践中，学校以不同学校特色为依托，在学生活动中资源共享。如某校区搞活动，则其余校区和分校可组织师生参与，活动结束后，所摄照片和有关资料还到其余校区和分校进行巡回展览。本着“城乡互补”的思路，总校和分校积极开发临江的资源，共同开展学生工作，如联手在临江创建学生劳动实践基地；开展少先队员手拉手活动；在艺术节、科技节、读书节、体育节中，让临江分校的孩子与总校的孩子同场竞技。在进行文艺、科技等表演观摩活动时，布置主会场，下设分会场，利用视频传输，实现互动。两校凭借地域的差异，开展“手拉手”共建，帮助困难学生，启动“我的第二个家”活动，让城市孩子和农村孩子互换角色体验生活。

    学校初步建立以教师论坛、教学伙伴、经验交流、教学沙龙、读书聚会、专家与教师交流等为基本形式的校本培训制度，努力探索出一条人文的能加快各级教师专业成长的实践路子。钱捷翔老师说：“要让自己增值，才能让学生增值。”

        柔性文化：营造教师成长氛围

    林成亩说：“每个人都有惰性心理，给教师一定压力以帮助教师克服学习上的惰性是必要的。但这里关键是要加强与教师的沟通，让教师明白，制度约束不是学校故意刁难，而是为了帮助他们，因为并非人人都能靠自身的意志去战胜惰性，最有效的办法是借助群体的帮助，把自己置身于集体的监督之中。但学校要用人文关怀和求真务实的态度去促进教师的主动成长。多给予教师一些人文关怀，让教师觉得学习和工作不是压在身上的一块巨石，让教师真正享受到学习和自身与学生共同发展的快乐，那么学习将真正成为他们谋求高质量生存和发展的自我需求。” 于是，《城乡集团化办学模式下教师成长的研究》课题应运而生。

    “教师”二字，常与“书香”二字联系在一起。然而，日常生活中，由于教学任务、班主任工作、各种教学评比、各类培训、家庭琐事等等的影响，教师常常感慨没有时间读书。但校长林成亩说，“当阅读真正成为了教师的一种生活方式，就会像每天吃饭、睡觉一样，自然而然地成为生活中不可或缺的一道‘营养餐’。”学校在为教师烹制这道“营养餐”时下了不少功夫，

在水心小学校长室，记者看到了厚厚一叠材料，这是教师们日积月累的“文化早餐”。现在，城乡两地每天两份早餐已成了教师生活的一部分，教师在吃早餐的同时都要领取一份“文化早餐”，内容涉及教育教学、文化历史、生活知识等方面，由教师自己推荐。每年还要评选出“最好的文化早餐”、“推荐最多文化早餐的教师”等奖项，并给予适当的奖励。这制度已推行了三年多。“现在不吃不习惯啦”王老师笑着说。

    为了给教师创设一种轻松愉悦的读书氛围，学校把“教师阅览室”改造成了“教师书吧”。清新优雅的环境，让老师一迈进书吧就有一种放松的感觉，明快的色彩让人很温馨。教师书吧里还专门请了一位服务员，提供茶点。从2007年开始，学校还推行了“教师书架子工程”，每个办公室设一个专门的书架，并设专款专用，保证一个书架子有报纸杂志30余种。学校在每学期初，每个办公室投资2000元作为教师本年度的读书费用，用来订阅和购买杂志、专著的经费。并由教科室列出全体教师的必读篇目，有目的地促进教师的专业成长。并且学校的图书馆和阅览室全天候向教师开放。保障教师足够的阅读空间。

    学校中有个弥漫书香的“教师读书会。由80多位教师自发组成。他们除了静心品读经典书本，还观看百家讲坛录像。在形式上，他们追求突破，如让大家在充满趣味性的游戏中品读书之乐，通过网络举行异地读书会，颇受老师的欢迎。校长对读书会寄予“多学习，勤实践，善提炼”的厚望。学校还利用每期的校刊《水心教研》,开辟“读书论坛”栏目，让老师展示自己的读书心得、收获、困惑。每位教师每学期撰写读书笔记，学习心得或观察笔记、案例分析不少于10000字。每学期结束时，每位成员要认真撰写读书心得或读后感，每学期评选一次“读书之星”，并给予适当奖励。

    水心小学建立了集团的教研机制、科研机制、人员交流机制，确保各校区（分校）人才在集团内的孵化效应、带动效应和辐射效应，形成新的数量足够的教学团队。与此同时,在科研方面,水心小学也形成了全方位、多层次、双结合的研究格局：从育人模式到课程结构的改革，从教学手段到教育方法的改革；国家级、市级、区级、集团级、校级、个人级各级课题有层次地开展；科研和教研结合；提高和普及结合。

    为明确教研组的研究功能和教师专业成长支持功能，水心小学将教研组进行了整合：一门学科，两个组长，一个侧重于“教”，一个侧重于“研”，将“合作与反思”作为教研组的行事态度，在保持方向一致的前提下分两条线开展教研组日常工作。

    水心小学每学年都开展最佳课评比活动，要求全校每位老师都上课，要求开课的教师精心设计教案，对全校上公开课，并在课后整理教案，撰写反思文章。水心小学坚持分学科分教研组二周一次开展主题化系列化的教学研讨活动，探究加强教研活动的实效性，营造学校的教研文化。

    学校不定期组织教师论坛，促进教师彼此间的交流、互动。如2006年10月，暑假赴北师大学习的老师在教师论坛上就“教育教学中的评价改革”问题与全校老师交流了心得体会。目前，水心小学已开展语文、数学两个学科的“教学沙龙”活动，以“确定一个主题，研究一个主题，深化一个主题，力克一个主题，掌握一个主题，运用一个主题”为活动宗旨。围绕主题开展观看名师录像、现场撰写教案、根据名师教学片段续写教学设计、观摩名师教学实践体验和听学员上课、自主评课等活动，取得了很好的效果。在平等、互助、交流、学习的观念下，教师们自愿组建了14对教师“教学伙伴”。

    学校还采取切实有效的措施，促进两校老师的专业成长。一是总校加强对分校的教学指导。总校下派得力干部，到分校担任分管教学和德育工作的副校长，任期两年；选派青年骨干教师下乡兼职，每周定期到临江分校开展教学、教研活动；组织各学科骨干教师，有计划地分批深入临江分校进行教学指导。二是强调总校与分校的交流互动。将“教学结对，共同发展”确定为总校和临江分校教研互动的基本策略，如今，总校8名骨干教师和分校的10名骨干教师正式确立了教学伙伴关系；由临江分校选派教师分批到总校结对挂职锻炼，总校指派骨干教师与其进行点对点的“影子研训”，年轻教师跟着指导教师如影随形的挂职锻炼的周期为6周时间，取得了很好的效果；经常性地组织骨干教师赴临江分校听课、评课及上示范课；创造机会，让临江分校教师共同参与教学沙龙、读书会、校最佳课评比及教师节、国庆节联谊等活动。

    总之，水心小学的集团化办学的过程是一个重构学校教育生态的，优化重组各校区（分校）教育资源，促进校区（分校）间、城乡间均衡发展、和谐共进的过程。

                见<教育信息报>080325三版