聚焦索尼爱立信五周年之
渠道开拓

在2003年索尼爱立信中国有限公司分销管理副总裁李艳女士进入索尼爱立信之前，渠道是所有短板中最短的那一块。渠道覆盖非常薄弱而且不均衡，对代理商缺乏有效的管理机制，代理商代理索尼爱立信的专注度并不很强，缺乏信心，严重地影响到索尼爱立信在区域市场的扩展。
对索尼爱立信来说，最大的挑战是如何最大限度地提高覆盖率，吸引行业里比较好的代理商和经销商，之前的索尼和爱立信都采取的是全国总代理的方式，但是在在索尼爱立信时代，这种模式行不通。
索尼爱立信并不是简单地融合了索尼和爱立信的方式，而是在渠道管理上做了许多创新的工作，新的“多元渠道模式”在李艳女士的推动下这时浮出水面的。80%以上的渠道都是索尼爱立信后来发展的。在爱立信原有的两家全国代理商普天泰力、中邮普泰之外，索尼爱立信发展了深圳天音通信公司做代理；同时，索尼爱立信还在各省寻找授权省级分销商，进一步使渠道扁平化，对渠道的管理下沉，减少渠道冲突，提高了利润。这种机制大大提升了经销商的积极性和效率。而且对于每一款产品，索尼爱立信都会根据产品特点和代理公司所代理的产品线选择不同的代理商，，以避免同一代理在代理不同公司的产品时产生的冲突；而且，作为代理商考核的重要指标，如果某一款机器卖得不好，这家代理商就有可能失去下一个产品的代理权，做得好的则可能得到更多的机会和奖励。这种激励与压力相结合的方式大大提升了经销商的积极性和效率，经销商都像索尼爱立信的子公司一样卖力。
同时，索尼爱立信的这种渠道布局模式不但提升了产品销量，还大大延长了产品的生命周期，使得经营状况得到了改善，在8个月之内使得索尼爱立信中国公司扭亏为盈。
此后，索尼爱立信将销售大区进行了重组，扩大了索爱的销售队伍，并将原来中、南、西、北四个大区优化整合为现在的南、中、北三个区，并将各大区和分销商的责任义务进一步明确。在终端奖励和促销上也得到了加强，昔日代理商抱怨的渠道管理不善，“人人管事等于没人管事”的局面就此结束。索尼爱立信的渠道竞争力逐渐可以和其他许多国际厂商相抗衡。
2006年，索尼爱立信手机销售市场份额（按金额计算）已经从几年前的21位跃居中国GSM市场的第3位。
索尼爱立信还通过不懈努力，保持了渠道的竞争力。索尼爱立信认为，索爱的渠道开拓有如下特点：
第一，在索尼爱立信和渠道合作的过程中，既有现在产品所表现出来的潜力，也有销售以后消费者对索尼爱立信产品的认可，给索尼爱立信很大信心。
第二，索尼爱立信在合作的过程中，也会建立渠道的互动，渠道的伙伴也给索尼爱立信好的建议。
第三，索尼爱立信在中国区的销售过程中，也有自己的创新，比如说索尼爱立信在终端的展示和终端内容的服务推荐，铃声的下载都在同行业当中做得比较靠前的。从零售商到批发商到全国代理商对索尼爱立信的销售模式都充分认可。
第四，索尼爱立信坚持共赢、共发展的理念：1、索尼爱立信给渠道、合作伙伴创造利润；2、要共同发展扩大市场。在这样的情况下，和索尼爱立信的合作伙伴代理商关系越来越紧密，利益也是一致的，所以得到了长足的发展。
第五，索尼爱立信还非常积极地与营运商的展开合作，索尼爱立信和中国移动进行了非常紧密的合作，索尼爱立信是第一个为中国移动定制手机的，而且在中国移动历次的定制中都有一些机型入选。还有广东中国移动、上海中国移动均有过良好合作，此外，索尼爱立信PlayNow功能已经受到中国移动的广泛认可，索尼爱立信在一系列为中国移动定制的终端中已内置PlayNow功能，下一步，索尼爱立信将联手中国移动和开展一系列市场活动，共同推广快捷的音乐下载服务。