最新消息：昨日有自媒体报道，称长虹彩电大换帅，“从公司董事长、总经理，到负责市场营销的总经理，统统换了”，曾执掌长虹彩电业务多年的老将郭德轩重出江湖，取代叶洪林出任长虹多媒体产业集团董事长，全面负责多媒体产业集团。原长虹多媒体产业公司总经理徐明担任多媒体产业集团副总经理，原美菱电器总裁王勇出任多媒体产业公司总经理，原长虹多媒体产业公司副总经理苏子欢回归原职。对于长虹彩电换帅的原因，该媒体借用长虹经销商的话称，“就是业绩不好。CHiQ那么好的产品，集团赋予很高期待，配套资源投入很大，但结果未超预期”。

一个问题继之而起：为什么长虹投入众多资源大力推广的“家庭互联网战略”，迟迟未能在业绩层面显现出效果？到底什么力量阻拦了长虹前进的步伐？

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什么样的公司值得敬佩？答案也许因人而异，但共识必定是：赚了好多钱你还说它好的公司。比如苹果。

若以此标准衡量中国企业，则值得敬佩的真是少之又少。

2014年的中国家电行业发生了也许变化，变化之一是规模，海尔集团营收突破2000亿元大关，是中国家电企业规模新高度；海信、TCL成为第四、第五个冲上1000亿元大关的企业（长虹也有希望，但尚未看到长虹方面有此表达）。

那么问题来了：在规模和竞争力之间选择，你要哪一个？

胖子型公司与肌肉型公司

规模好比体重，有的人块头很大但一身肥膘，有的人块头不大但一身肌肉。我把一身肥膘的公司叫做胖子型公司，一身肌肉的公司叫肌肉型公司。

如果在胖子型公司和肌肉型公司选择，你要哪一个？

我相信大多数中国企业更愿意选择前者，对规模的向往让中国企业家们更喜欢那些看起来块头更大的企业，他们潜意识里，块头大看起来才唬人。

国际企业不然，他们对规模的热情完全不象中国企业，他们喜欢肌肉型公司多一点。好比美国的女孩，更喜欢一身三角肌的男孩。

中国企业对规模的崇拜，缘于GDP情结，可谓源远流长。在过去长达30年的时间里，GDP成为中国各级政府唯一的目标，势必从各个层面影响中国人的观念。对企业的影响，就是营收要上规模。

因此，胖子型公司和肌肉型公司，实际上代表了两种不同的价值取向：你是喜欢大还是喜欢强？

        （图片来自网络）

大和强乍看相近，实则差别甚巨，大不一定强，强不一定大。当然，最好是又大又强。

这几年，人们对中国制造的评价越来越趋向“大而不强”。的确，去美国CES消费电子展上走一圈，一个强烈的印象就是中国企业与国际企业的差距还很大，因为你会发现，被各国媒体追逐的创新型产品，几乎没有一个来自中国企业。国际媒体在谈到中国制造时，仍然撇不开“价格竞争”这个词汇。

我一直认为，中国要想成就与国际品牌并驾齐驱的企业，必须放弃胖子型公司观念，转而建立肌肉型公司观念。换言之，中国企业必须减肥。

一些有远见的中国企业已经开始改变，在家电行业，海尔、美的是两个代表，要么已经瘦身，要么正在瘦身。

若以国际标准衡量长虹这个企业，则改革并瘦身，是必由之路。

事实上，长虹瘦身运动正在进行。

媒体报道显示，2015年 1月6日，四川长虹已将国虹通讯45%股权以7680万元的成交价转让，长虹手机意欲甩掉万明坚另立炉灶。

此前的2014年11月，四川长虹已将持有的四川虹欧显示器件有限公司61.48%股权以交易价格6420万元转让出去。随后，四川长虹连续三个交易日股价大幅上涨。长虹甩掉等离子，资本市场以此表达它们的态度。

这两块是四川长虹比较大的负资产，是长虹国企改革需要着力的地方。

事实上，长虹还有很多不为人知的公司（资产），一个典型的说法是，长虹这些年形成了200多家子公司，有些公司连董事长赵勇都叫不出名字。

这些叫不出名字的公司存在，到底给长虹集团做出了什么样的贡献？几乎没有人看到。

这部分公司，就是应该被整合掉的。

国企改革是什么？是瘦身与减负。这是我这篇文章在此着墨比较多的原因。

很多人都见过园艺工人给树木剪枝，你知道园艺工人为什么给树剪枝吗？给果树实施正确的修剪，控制树体枝条数量及长势，是实现果树早果、丰产、稳产、优质的重要保证。你看，给果树做减（剪）法，实际上是为了做加法。这是果树的辩证法。

这种辩证法同样适用于企业改革。企业需要培根固本，从梢部和根部两个方向同时发力。

长虹的“根本”是什么？首先是电视，然后是冰箱、空调、压缩机，四大产品构成了长虹产业的大骨架，是长虹家庭互联网战略的主体。

改革的本质就是做减法

至少在中国家电行业，这个结论是正确的。减法的本质是精兵简政，给企业消肿，然后轻装上阵。

要说中国家电行业谁最需要做减法？我的答案是长虹。

200多家公司，这对于一个年营收不足1000亿元的集团公司来说，数量有点多了。人们很容易想到一个问题：这200多家公司，真正能给集团做出营收及利润贡献的有几个？建立真正竞争力的有几个？消费者知道的有几个？直觉告诉我们，这200多家公司至少应撤并、重组150个。

前提是，长虹必须放弃规模观念，做一家肌肉型公司。为此，我建议长虹在设计改革方案时参照一下美的企业样本，看看这个企业是怎么设计自己的框架的。我不认为因为美的是民营企业其经验不具有可参照性，在我看来，美的企业管理架构的设计以及发展观念，均有值得借鉴学习之处。一个总是不自觉往自己身上贴标签的企业，改革是无法进行的。改革首当其冲要打破旧观念，戴着旧观念不可能建立新秩序。我相信在这方面，以赵勇为首的长虹管理层会深明大义。当四川省、绵阳市两级政府纷纷表态长虹改革之后，接下来就看长虹管理层如何操作了。因此，与其说长虹改革考验的是当地政府的决心，不如说考验的是长虹管理层的眼光与智慧。

美的改革的效应已经从2013年、2014两年业绩显现出来。2011年之前的美的，一度机构臃肿，四处投资，何享健发现苗头不对，即于2011下半年发起战略变革，至2013年9月18日美的集团整体换股上市，为期两年的战略调整基本到位，随后企业爆发出强劲的增长态势，给格力这个对手造成巨大压力。

事实上，另一著名家电企业海尔集团的改革（“人单合一”管理模式变革）已经推进了9年多，伴随着海尔变革的，既有管理模式大变革，也有组织结构大调整，以及大减员（减员被动型大于主动性）。

对于国有企业来说，改革的最大难度在于，既舍不得国有体制的好处，又羡慕民营体制的好处，患得患失的结果是，改革成了四不像（有人称之为“混合所有制”）。国有企业体制的好处是什么？是管理层不必为经营结果负责，因此，国有企业管理层普遍压力不大。民营企业体制的好处是什么？是充分的决策决定自主权，但必须为自己的决策决定结果负责。

既想要国有企业的低风险，又想要民营企业的灵活决策，这是一个两难的选择。在这方面，张瑞敏值得敬佩，他完全可以像他的同行们那样功成名就全身而退，但他非要给海尔来一场洗心革面的变革，从而让自己处于高度非议状态。

因此我认为，看一个企业改革够不够彻底，就看这个企业能不能放下规模意识。因为，放不下规模终将逝去规模，这是辩证法，好比你不减肥就不可能练出一身肌肉是一个道理。

在这里多说两句。总有人说我反对规模意识就是反对企业增长，实际上我反对规模意识恰恰是为了企业实现有质量的增长，是在眼前利益和长远利益之间寻求合理平衡。过度追求规模增长好比揠苗助长，最终会伤害一个企业的元气，使企业无法实现可持续发展。这是舍与得的关系，是辩证法。好比踩刹车不是为了停下来，是为了躲避道路上的陷阱，是为了下一段路走得更快、更平稳。

如果长虹集团大股东一时无法接受改革让长虹短时期慢下来，我建议长虹管理层和大股东签一个对赌协议。据说，以方洪波为首的美的集团管理层和大股东有一个类似的协议，方洪波向大股东承诺，确保美的年均营收增长不低于15%，利润增幅必须高于营收增幅。改革是有所为有所不为，有获取必有放弃，什么都舍不得丢的改革还能叫改革吗？改革的本质是向旧的自己动刀子，用张瑞敏的话叫“他杀死亡，自杀重生”。应该看到，海尔改革的力度比长虹大得多，它甚至不惜把原有企业管理模式给彻底颠覆，可谓前无古人，但张瑞敏坚定不移。

没有难度的改革，必定是没有价值的改革。

此前我曾经撰文指出，这次改革是长虹发展史上最后一次机会，现在我依然这么认为。十几年前的倪润峰时代，长虹曾经痛失机会，现在机会来了，长虹一定要抓住，如果这次改革不到位，未来长虹的路将十分难走。

说起长虹，人们说得最多的就是这个企业的国有体制是制约企业发展的最大障碍，可见体制之弊是大多数人的共识。而今，大环境给了长虹一次机会，地方政府对长虹改革也表达了支持态度，接下来就看长虹管理层有什么样的胆识与谋略了。路毕竟还要要自己走出来的，没有人能设计好一套完美的方案放在你面前。因此，长虹必须以壮士断臂决心，大刀阔斧地改革，而不是患得患失于既得利益。长虹改革只有一个准则，那就是：怎么适应市场怎么改，怎么有利于企业竞争力提升怎么改。

环顾家电企业，目前尚存在体制之弊的企业仅长虹一家。在互联网变革的今天，竞争对手都在奋力前拼，没有人会停下来等你系好鞋带一同前行，市场留给长虹的时间越来越少，长虹必须同时实现两大转型变革：产品战略转型+企业机制转型，哪一个都不能落下。

实事求是讲，我认为长虹目前尚在进行的改革偏于保守，我担心它在患得患失中失去机会。

事实上，2014年不甚理想的经营业绩，已经从侧面提醒长虹思考：单纯产品层面的变革，难以支撑长虹企业大船的前行。改革，必须尽快从产品及企业战略层面，向企业体制层面延伸，不能再等了。

理想的长虹应该什么样子？

经过近一年半的努力，长虹形象的确有不小改变，但是离理想中的长虹还有很大距离。谈及长虹，多数媒体仍然认为长虹形象偏于传统、不够年轻、时尚，对市场的拉动力不足。和长虹互动的媒体，一般也和长虹的对手有互动，这个印象的得出应该是相比较后的结论。和媒体不同，消费者看到的是产品，目前，普通消费者能接触到的长虹产品有彩电、冰箱、空调、电池及少量厨卫产品、手机，冰箱压缩机作为上游产品普通消费者是看不到的，但是，不少消费者仍然认为长虹产品不够年轻化。

长虹官方的表达是，长虹“涵盖多媒体、家电、IT分销等产业”。

“主业优势不够突出”，是不少媒体对长虹的深刻印象。

2014年是长虹战略表现最为精彩的一年，基于“家庭互联网战略”的CHiQ系列智能化产品的问世，一定程度上改变了长虹长期以来给人留下的“暮气沉沉”印象；在资本市场，长虹也有不错的表现。

但是，稍一留意你会发现，长虹智能化战略未能实现落地，对集团营收和利润贡献未能体现出来。

一般来说，一个企业的产品战略市场响应期为3—6个月，也就是说，一个企业推出新产品3—6个月后，会在市场层面得到响应。为什么长虹智能化战略未能在市场层面得到明显响应？是产品不够好吗？这个问题值得深思。我认为问题的根源不在产品，在企业形象/品牌形象未实现根本性改变。举个例子，2014年度国家科学技术大会，长虹有两项技术（《微通道管材与换热器制造技术及其应用》及《星地融合广域高精度位置服务关键技术》）同时获得国家科技进步二等奖，可见长虹企业技术实力不俗，产品本身也不错。以《微通道管材与换热器制造技术及其应》为例，该技术应用于空调可“提高换热器效能、减少二氧化碳排放”，对空调产品很有意义（有人把长虹与同时获奖的美的、格力并称“中国空调技术三杰”），但是，为什么长虹空调卖得不远如格力、美的？我认为，问题出在长虹品牌力比较弱。人们研究企业竞争力结构喜欢使用“木桶理论”，以此理论观察长虹竞争力结构，你会发现，长虹有一个明显的短板，那就是品牌。虽然2014年长虹在品牌建设上下了一些功夫，但是，放在竞争对手也在品牌上下功夫的背景下看长虹，长虹品牌的相对竞争力并无明显提升。品牌短板的持续存在，大大拉低了长虹企业的整体竞争力，让长虹这个“木桶”的存水量减少。事实上，品牌不是孤立的，品牌短板一旦存在，还会扯其他竞争力元素的后腿，导致其他优势也难以大会出来。因此，长虹品牌形象必须来一场洗心革面的改变，将“长虹”改造成一个年轻的、智能的、人性的、科技感的、有文化感的品牌形象。否则，长虹品牌将长期掣肘企业的发展。当然，这需要整个长虹集团实施彻底的变革作支撑。

一个企业品牌形象的建设有两种途径，一是“曲线救国”，即通过不断推出有竞争力的产品，间接达到提升企业形象、品牌形象之目的。二是直接诉求，对品牌理念、定位、目标进行宣传，比如格力“掌握核心科技”、美的“原来生活可以更美的”，都属此类。

目前，长虹品牌建设缺少后一路径。怎么办？尽快启动品牌再造工程，重新设计标准字及LOGO，对品牌理念进行重新诠释，对品牌定位乃至包装重新论证，把品牌基因中不适合企业发展的部分剔除掉，七年前，李东生呼吁TCL实现“鹰的重生”，今天的长虹也需要“鹰的重生”。

产品层面，要进一步提升产品竞争力，要确保彩电、冰箱、空调三大产品，必须全部进入行业前三，最次也要前五，且三大主力产品对长虹集团营收贡献率不低于70%，其中一个贡献率要达到30%以上。惟其如此，长虹主业优势才比较明显。

打个比方，一说到买冰箱，大家首先会想海尔；一说到买空调，大家首先会想到格力，未来，长虹也必须有这样一种产品，成为消费者“首先想起”。目前，长虹缺少这样的产品，导致长虹整体优势弱化。

具体而言，要确保长虹彩电位居中国彩电前四，与TCL、创维、海信处于同一阵营，且年销量确保不低于1200万台。并力争在智能化形象及工业设计上处于领先位置。

美菱冰箱要确保进入行业前四，努力返归前三，做中国冰箱智能化第一阵营品牌。

空调，力争用三年最迟五年，跻身行业前五，做中国智能空调第一阵营品牌，确保年销量不低于500万台。

华意压缩机一直是长虹的强项，但整体规模有待进一步扩大，做到对集团的营收、利润贡献与其行业地位相称。

手机是长虹必须着力培育的产业，此前走过很长一段弯路，而今另立炉灶，需审慎论证，科学决策，万勿仓促上阵，导致起跑姿势不端，未来发展空间局促。

事实上，长虹需要改变的远不止上述几点，但我认为，如果长虹能把这几个点把握好，已经十分难得。