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国美、苏宁、大中一年的销售额加起来相当于百思买(BestBuy)的一半,这就是百思买进入中国两年多只开出了一家门店,却让任何人无法小视的原因。作为全球第一大家电零售商,百思买试图通过上海店的试验发现中国市场和美国模式之间的平衡点。
记者◎黄燕
2006年12月26日早上9点,上海最繁华的徐家汇商业区,飞雕国际大厦三层,一群身穿蓝色T恤、胸配六边形黄色名牌的年轻人正列队欢呼:“BestBuy!No.1!”伴随着阵阵口号声还有持续不断的掌声,他们正在为两天后百思买在中国的第一家门店揭幕做最后的准备。从三层到六层,8000平方米店面内的弧形货架上摆满了商品。“除了价签上的价格还会有调整,现在这里的一切就是开业后的样子。”百思买中国区总裁吕维民说。
相比传统家电连锁店,这里更像沃尔玛和宜家的混合体。所有商品都是开放式陈列,手机和MP3全部真机上阵。电视区布置得好像客厅样板间,有店员端坐沙发大玩飞车游戏:“试过就知道,用大屏幕电视打游戏感觉更棒。”在店中店“影音世界”(Magnolia),大屏幕电视、7.1声道专业音响、可调节的真皮座椅和软包墙壁共同制造出了影院级效果。快乐厨房区的中心是一张巨大的料理台,一位女店员正忙着制作香蕉奶昔给顾客品尝,四周是最新款冰箱、微波炉和洗碗机。每个拍照手机柜台上都有PC,顾客试拍后马上就能在PC上看到效果,在游戏机区可以玩到任天堂最新的Wii,1月15日Wii将在这里进行中国首发。看得出百思买希望营造一种互动式环境,没有促销海报的“视觉污染”,一切取决于顾客的亲身体验。商品根据不同品类摆放在一起,手机区被划分为音乐手机、游戏手机、拍照手机几大类,电视则完全按尺寸区分组成一面面电视墙。“这种商品摆放形式是我们的特色,在美国,消费者非常认可。”吕维民说,“而在国内大部分零售店都是按品牌陈列商品。”
另一个被吕维民引为特色的是百思买的无佣金销售制度,“没有提成,也没有厂家派驻的促销员,我们的店员将作为家电顾问为顾客提供客观公正的购物咨询”。三位店长中唯一的中方店长告诉记者:“所有员工都经过3个多月的培训,不少人会讲英语。”店员清一色是年轻人,他们很快接受了从每天数次欢呼到主动向顾客问好的百思买模式。在手机销售区,一位男店员戴着摩托罗拉的墨镜式蓝牙耳机,他觉得自己“看上去很酷”。更能体现百思买年轻化风格的是店中店“极客小队”(GeekSquad),这个部门负责所有电脑相关服务,安装软件、杀毒,故障诊断等等,它的前身是一家从事PC维修的小公司,2003年被百思买收购后成为公司利润最高的部门。极客小队的服装是比照黑客帝国设计的,白衫黑裤,黑色领带和缀有金属徽章的皮带,唯一缺少的是一副墨镜。不过对中国消费者来说极客服务还是有点贵,安装系统收费49元,安装硬盘79元,如果需要上门服务再加收49元,百思买强调这是专业员工使用正版软件的价格。不过他们也承认,在附近的电脑城里多得是更便宜的同类服务,而且还可以讨价还价,顾客对是否使用正版软件、是否受过专业培训的敏感度显然比不上价格因素。
不只是极客们,整个百思买都面临着同样问题:“能否打出最有吸引力的价格?”百思买把自己定位在中高端,商品中外资品牌占了多数,安装、维修要另外收费,他们希望吸引更年轻、更有经济实力的新一代消费者,这和宜家刚进入中国时的定位很像。不过就在百思买开业一周前,国美旗下主打进口家电的鹏润电器悄然停业调整,北京店今后的营业面积将缩水到原来的1/3,另外2/3仍然走回国美的老路,“国内高端家电市场还不成熟”是业内对此的一致解读。“特价款”永远是卖场最有效的广告,制造商则要依靠自己的促销员在卖场中争夺顾客,在标价上再打折是常见手段。百思买试图打破惯例,但在同质化严重的中国家电市场,从厂商到消费者都习惯了价格战,一家卖场的力量又能改变多少?百思买的做法甚至不被供应商理解。“拒绝厂商促销员会打压本土供应商的信心。”有业内人士评论,“对卖场来说,外资品牌比国产品牌利润高是公开的秘密,如果没有促销员,卖场肯定会倾向于外资品牌。”吕维民强调,百思买现款现货的采购模式能够争取到更低的价格,而外界对此反应不一,制造商担心这只是跨国公司聚拢人气的临时政策,另有家电连锁业人士指出:“现款现货并不新鲜,各大卖场经常运用的买断形式就是付现款。每家零售商都会采取账期、买断、代销等多种采购手段,相信百思买也不会只有一种。”
事实上百思买已经在努力改变自己,上海店毗邻当地著名IT卖场百脑汇和太平洋数码广场,同时在商品分布上把电脑、手机、MP3放在三层,冰箱、洗衣机、空调等传统家电则藏在六层,通过错位经营和国美、苏宁拉开距离。“上海店的笔记本电脑区是美国总店的三倍面积。”百思买国际零售业务高级副总裁保罗·安东尼亚迪斯(Paul
Antoniadis)告诉记者,“我们了解到在中国笔记本电脑的销量增长非常惊人。”在美国百思买商品摆放完全依照品类,而在上海店里不仅有庞大的苹果专区,还有诺基亚、摩托罗拉这样的手机专区,“为了适应一部分中国消费者的购买习惯。”吕维民解释说。但是百思买依然要面对许多不确定,8000平方米的店面共有300位店员,他们觉得目前的人手要应付开业促销时的顾客群“压力很大”。百思买特色的体验式服务需要时间和空间,而中国的家电连锁店里多得是冲着特价款而来的汹涌人潮,“无法保证每位顾客都能在几分钟内得到家电顾问的服务”。2006年5月百思买以1.8亿美元收购了中国第四大家电连锁企业五星电器51%的股权,使五星成为它全球版图中又一个子品牌。“我们并没有把门店改造成百思买模式,只是尝试增加了一些家电顾问。”百思买中国高级副总裁、五星电器总裁汪建国说。保留五星原有模式的同时建设百思买独立门店,这也反映出百思买还在寻找最适合中国的商业模式。
2005年百思买全球销售额达到了250亿美元,2006年将超过300亿美元,这等于国美、苏宁、大中三家销售额总和的两倍。不过当百思买以一家店面对国美800家店、苏宁500家店时,全球老大的地位对中国家电连锁业格局似乎很难发生作用,难怪苏宁董事长张近东对外放言:“三年内百思买不会构成任何威胁。”国美则试图边缘化对手,“对百思买我们不予置评。”国美电器品牌总监何阳青说,“百思买在中国只有一家店,和我们不在一个数量级。”让中国家电连锁业无法回避的是百思买高达25%的毛利率,在中国这个数字通常只有10%左右,盈利能力将成为百思买最大的竞争优势。中国店也是百思买在北美地区以外开出的第一家门店,保罗认定中国将是百思买在北美之外最大的市场,“我们估计2006年中国市场上消费电子销售额会达到1000亿美元,未来十年内增长率将超过10%”。现在唯一的问题在于,百思买中国首店的试验结果能否跟上他们的预期。