锯动总会掉末

    岁末将至，从政府和企业来讲要盘算今年的工作和收益如何，更重要的根据今年运转的实际，对明年需要有一个计划，实际对明年要有一个目标。计划管理变成目标管理，这过去称为现代化管理，是一个管理的进步，不少企业这样的先进和科学管理在实施上是有很大差距，有的只是在名词上兜圈，实质进展不大，但不管怎么样也是一个管理上的进步，毕竟有了计划。

    现在有的企业在制订2010年生产经营计划时，把计划管理和对标管理结合起来，把对标管理代替了目标管理，从我多年的生产经营实际来看，这种做法令人鼓舞的。现在，这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。从媒体上来看这是最受企业欢迎的第三大战略管理方法，也是企业或政府加强内部管理的最实用、最有效的管理方法。

    所谓对标管理，就是企业根据内外条件的充分调研和系统分析，以先进单位的指标水平，对标为对象,往往是直接的竞争对手，这就要求对企业的生产经营综合平衡，实施一个找差距、定措施、抓落实的计划管理思路和措施。这无疑是科学发展的真行动。

    具体说：对标管理是有战略性，是赶超先进的指标，目标非常明确，总目标的制定，就是瞄准世界水平，使自己的产品最据有竞争性，就是要有世界第一的思想。所以对标管理就必须有勇争第一的思想和行动。对标管理的概念和特点是非常鲜明的。

    从对标管理来说，上级决策以效益为主，下级是以提高能力为主，就是在战术上如何保证上级战略目标的完成。对企业来讲，指标是有系统的，它有整体性，每个部门对这个对标的先进性加强了解，协调合作，共同努力才行。

     对标管理又是动态的，随环境的变化而变化，更要注意目标之间的协调，在目前变化是无穷的，也是当今的现实，如何掌握动态的平衡，就看领导的水平了。

    加强对标管理实施过程中的管理非常重要，以先进目标为依据，对实施的办法进行检查分析对比，以量化统计和群策群力的诊断的方法，建立对标管理对策分析系统。这样才使对标管理不流于形式。

    现在这一先进的管理方法，在执行中还是存在不少问题。一是基础管理不适应这先进方法的实施；二是与竞争对手对标能够看到对标的结果，但对手一般不愿透露它的实际情况，即使同意信息交换，也可能是虚假的。这情况国内外是一样的；三是没有将对标管理没有作为发展战略思想，没有立足于系统提升企业竞争力，只停留在指标的讨论上，停留在成本费用控制的战术上；四是各部门单独作战，缺少整体协同，对标管理配套的运作流程、规范不完善，没有管理人员的职业化管理技能需要提升。

    最重要的是群众如何发动，思想如何统一，提升管理水平没有坚实的群众基础，现在各种矛盾在企业交织和反映，这有企业原因，也有社会原因，所以如何组织群众是现在企业家非常艰难的工作，对不少企业家有管理的知识，甚至是世界水平，但如何结合中国的实际，有时他们非常茫然。再说对标管理现状分析阶段、选定标杆阶段、对标比较阶段、实践阶段、指标评价阶段、持续改进阶段的每一步实实在在的做，做好都是不容易的，甚至是痛苦和艰巨的。但要承认做总比不做强，锯动总会掉末。

    中国的企业管理上水平，还是有一定时日的，应该说为期不会远了。