■张劲松/文

这几年，房地产企业管理升级加速。房地产企业从单项目开发到多项目开发到全国化集团化发展，住宅、商业地产并举，管理难度和纵深不断拓展，企业的管控能力得到了普遍提升。
    今年以来，调控重压之下，行业萧条初现，房企在小心翼翼地收缩战线，暂缓开发、停止拿地，那些资金链吃紧的开发商们则开始“割肉”，通过出卖项目、土地甚至部分公司股权以求喘息之机。在市场进入深度整合期之前，陷入危机的房企们需要尽快找到自救的钥匙。
    从世界经济发展史来看，技术革命和管理革命通常都是在经济萧条期酝酿并出现，因为在萧条期，市场销售遇阻，行业竞争加剧，企业寻找出路，就会加大技术革新的投入，加大管理变革，寻找最佳的组织和管控形式，提高企业管理效率，寻求更好的管理模式，从而带来技术革命和管理革命。今年以来，房地产行业的深度调控和转型，也给了房地产企业苦练内功提升管理能力和水平的一个契机。
    在资金困局面前，房企该如何应对？

马太效应
 

“近20年来，中国的房企在治理结构、内部的团队建设、资金的运营和管控等层面上，管理水平真正提升的幅度并不大。”华益维新管理咨询公司总裁曹际鹏对房企的现状并不满意。
    近些年来，由于全国一二线城市建设力度的加快，土地资源更加稀缺，政府对招标方面的要求和金融实力的门槛更高，这使得这些城市后期追加的地产开发中，更加符合城市的定位以及消费群体的需求，这使得一些实力有限的中小房企渐渐失去发展机会，被更具资金实力的大型房企所吞并。但在三四线城市，仍有大批项目组式的企业，与先期进入这些区域的实力房企进行着博弈与暗战。
    当前一个耐人寻味的现象是，先期顺应形势选择降价的不是那些资金链更加紧迫、生存形势更加危险的中小房企，而是一些资金面更有缓冲余地的实力房企。这充分说明，习惯了单一开发节奏的中小房企在危机面前不具备战略调整的思维和风险防范机制。因此可以想见，在风险真正到来之时，它们也难以避免被吞并的命运。
    中国指数研究院研究总监蒋云峰认为，未来能够生存下去的房企主要有两类：一类是规模大、品牌优、实力强的大型房企，另一类则是能以明显的差异化品牌占据某个区域市场的中型房企。无论如何，想要在未来继续掌握话语权，就必须实现蜕变，让企业自身的管控水平与这一行业的精细化发展要求相匹配。

行业呼唤管理革命

战略的调整与转型是众多房企需要面对的第一个课题。随着行业热点的转移，企业的布局、盈利模式、管理模式和产品都需要随之发生转变。首先是空间布局的拓展。一线城市、重点城市的竞争加剧、空间饱和，寻找新的价值洼地的思路势在必行。诸如万科、恒大等提前布局二三线城市的房企，在这次市场调整期交易量不降反升，就是鲜明的例子。其次，住宅市场调控不断，也给商业地产乃至工业地产、旅游地产这些新型的产业模式带来新的发展契机，谁能率先占领这些资源，也必将给自己的未来拓展空间。当然，进入这些领域，提升自己的专业度是必须先迈过的门槛。
    成本管理是房企今后的另一大挑战。中国房地产市场长期以来的暴利特征，使得多数房企对提高产品性价比的革新实验动力不足。然而，在市场化程度越来越高、竞争日益激烈，特别是当前降价成为大势所趋的背景之下，国内开发商的利润逐渐被摊薄已是不争的事实。如今市场的竞争焦点，已经从谁能更快地占有资源，走向谁能在相同的资源条件下做得更好。改变现有的粗放式经营模式，科学地进行成本控制与利润管理，将是房地产企业的必然选择。加强产品的性价比管理取决于房地产经营者们对成本和利润的重新认识，能够对为客户带来持续价值的战略性成本进行投入，才能提升自身未来的品牌竞争力。
    苦练内功还包括核心团队和企业文化的建设，以具有凝聚力的团队架构替代“走马灯”式的人员流动，以科学的人才储备机制替代随意的裁员行为，打造一支具有可持续性发展的精英团队。“缺乏完善的企业内外制度，缺失专业型和复合型的管理人才，将不利于房企进一步提升企业及项目的水平和品质，导致项目开发和推广模式缺乏创新，从而使得企业的市场竞争力愈来愈弱，面临被市场淘汰出局的风险。”全国房地产经理人联盟副主席贾卧龙指出。