■中国房地产报记者 叶加 香港报道

瑞安建业的新品牌揭幕仪式进行到了一个令人注目的环节：瑞安建业主席罗康瑞、行政总裁黄勤道与众有力人士一起，启动了公司品牌揭幕的按钮。
    9月28日，瑞安建业有限公司（瑞安建业，0983.HK）在香港中环文华东方酒店举行了企业新品牌揭幕酒会。公司中文名称不变，英文名称由“SOCAM”正式改为“SOCAM Development Limited”。
    曾经离开瑞安建业10多年的黄勤道，于2006年回归，并于2010年4月被委任为公司行政总裁。他见证了瑞安建业从一家主营水泥业务和建筑业务的公司转向特殊房产发展商的历程，也正在推动瑞安建业新的里程——向特殊房产及知识型社区发展商转变。
    “从公司转型之初到现在，5年之中我们取得了一定的成果，希望5年之后公司的业务形态和发展规模能够达到另一个新的里程碑。”黄勤道在接受本报记者独家专访时表示。

3年后盈利翻番

“我们有一个3年发展规划，计划到2014年，实现税后盈利比现时翻一番至18亿港元，资产净值增至130亿港元。”

中国房地产报：以2011年中期业绩来看，瑞安建业的营业额为27.17亿港元，同比2010年中期的29.89亿港元略有下降，请问原因是什么？
    黄勤道：中期的财务报表中，香港建筑业务的贡献占比较大，但今年1～6月该业务的销售量同比减少，导致了公司今年中期的营业额略有下降。
    中国房地产报：中期业绩显示，瑞安建业的流动资产由去年中期的106.3亿港元下降至97.53亿港元，但流动负债却由去年中期的60.53亿港元上升至82.39亿港元，是什么原因导致流动资产下降但流动负债却上升？
    黄勤道：这是因为我们在上半年只是在卖出资产，因为要等待好的时机所以没有买进资产，这就导致了流动资产下降。
    而流动负债上升的原因，是因为我们在去年调整了一些长期和中期的负债，所以去年的流动负债很低，但去年展期的这些负债推高了今年的流动负债。这只是时间差的问题，我们还会继续调整。
    中国房地产报：瑞安建业6月以4.4亿元人民币的价格出售了成都一项目公司49%的股权，该笔交易的初衷和考虑是什么？
    黄勤道：作为上市公司，需要给集团以良好的业绩体现，需要给股东以符合预期的投资回报，因此出售一些资产来实现盈利目标是常见的做法。出售资产也可以对公司的现金流形成支撑。
    中国房地产报：瑞安建业今年定下的目标是营业额达到40亿港元，是否能完成该目标？
    黄勤道：按照目前的进度，预计较难达成目标，预计全年大致能完成40亿港元营业额目标的70%～80%。
不能达成全年目标的原因是由多个因素造成的，未来我们会针对能控制的地方做相应的调整，例如把重心放在拿地上。目前公司还需增加土地储备才能实现给股东长期稳妥回报的要求。
    中国房地产报：在远景规划中，瑞安建业的目标是什么，如何才能实现？
    黄勤道：我们有一个3年发展规划，计划到2014年，实现税后盈利18亿港元，资产净值增至130亿港元。
我对实现这个目标充满信心。第一，公司有100万～200万平方米的特殊房产项目，一年新增大概40万平方米，差不多每4年持有量和盈利能翻一番；第二，我们希望通过发展知识型社区来拉动公司的土地储备增长，到2014年预计公司的土地储备能翻一番；第三，公司过去的平均销售价格比较便宜，而我们未来将集中在一线城市发展，做高端产品，可以加强提升售价的条件。

兼顾长短期业务

“从公司转型之初到现在，5年之中我们取得了一定的成果，希望5年之后公司的业务形态和发展规模能够有一个新的里程碑。”

中国房地产报：瑞安建业早在5年前就开始谋求转型，原因是什么？
    黄勤道：2005年年中时我们引进了拉法基共同发展水泥业务，到2006年时集团将瑞安房地产（0272.HK）拆分上市，这两件事情做完之后，瑞安建业就只有香港的建筑业务了。那时候罗先生（瑞安集团主席罗康瑞）就与我们探讨瑞安建业这家公司未来的发展方向在哪，我们共同认为还是要做房地产，但要与瑞安房地产的业务有所区别，于是就挑了烂尾楼业务来做。
    由于我们是建筑公司，对于建到一半的楼把它盖好我们是有优势的，那时公司的资本实力也不够，所以选择了这种短平快、所需资金量不多的业务。
    中国房地产报：如今选择了特殊房产和知识型社区两条腿走路，又是怎样的考虑？
    黄勤道：烂尾楼业务属于短期的业务，我们一般买进烂尾楼之后在短时间内再溢价卖出，为了争取比较长期稳定的回报，我们调整业务组合。因此我们就选择了向特殊房产项目发展，向一些因特殊原因需要出售优质在建房产项目的公司进行收购，另一方面同时做知识型社区这种长期业务。
    中国房地产报：那么未来水泥业务和建筑业务将如何处理，还会继续发展吗？
    黄勤道：我们希望把水泥业务脱手，但现在不是出售的时机。现在内地中西部的水泥竞争大﹑价格比较低，我觉得未来两年应该会迎来另一个周期，到那时我们再出售。
    建筑业务方面，我们在香港有很好的声誉，但利润率很低，我们打算在未来重点发展房地产业务。
    中国房地产报：建筑业务虽然利润率低，但是现金流充裕，为什么不去做大建筑业务，以便对房地产业务形成资金支持？
    黄勤道：没错，建筑业的流水很多，但是香港对公司间的资金拆借与内地不同，内地的公司间资金可以流通，比如用承兑汇票等方式，但香港这方面的要求很严格，基本做不了。
    中国房地产报：但毕竟房地产业务的风险是比较大，你没有考虑用其他业务去平衡房地产业务的风险？
    黄勤道：我们会用短期业务和长期业务来平衡。
    中国房地产报：目前各业务板块有怎样的贡献率，未来计划如何调整各业务的贡献比例？
    黄勤道：资金安排上来讲，目前有70%～80%的资金投向了特殊房产，但未来要调整，我们希望把水泥业务脱手，然后把资金平均分配到特殊房产和知识型社区上。
    目前，房地产资产占公司总资产的60%，公司绝大部分盈利都是来自于房地产，利润贡献达到了70%。未来我们会对短期项目进行调整，增加更多的长期项目。
    从公司转型之初到现在，5年之中我们取得了一定的成果，希望5年之后公司的业务形态和发展规模能够达到另一个里程碑。
    中国房地产报：现在的瑞安建业从事的知识型社区是一个综合业态，不光做住宅，也在做商业地产、工业地产，这对瑞安建业来说是否在挑战一种商业模式？
    黄勤道：这是很具挑战性的，因为这种模式是一种持续性的生态系统，你要把一些国际性的公司、中型公司、创业型公司融在一起，将创业投资、风投基金、银行都集中在一起，要考虑在哪些地方侧重那种行业，这已经超越了一般意义上的房地产业务的概念。
    中国房地产报：除水泥业务打算剥离之外，瑞安建业有建筑、特殊房产和知识型社区三块业务，将来各业务发展到一定规模后有没有拆分的可能？
    黄勤道：现在还没有考虑这个问题。

两大业务线

“我们做知识型社区的出发点是因为国家的产业结构转型。烂尾楼并不好做，因此我们将发展方向定了在特殊房产层面，会将烂尾楼业务的比重调低。”

中国房地产报：为什么要去做知识型社区，我们如何理解知识型社区的概念？
黄勤道：我们做知识型社区的出发点是因为国家的产业结构转型，由贸易型经济结构转向内需型经济结构，从中国制造转向中国创造，这是一个大方向；再有，我认为内地的很多产业园区并没有做好，我们认为有竞争优势；除此之外，瑞安集团也做过创智天地产业园，对这方面很有经验，而且我们拥有三井不动产、IBM等国际性的合作伙伴。
    当然，符合地方政府需要这一点也很重要，不然不会发展起来，正因为地方政府有需求，所以我们才能携手共同搭建这个平台。
    中国房地产报：你提到一些合作伙伴，有广泛的国际性公司合作的基础，是不是瑞安建业做知识型社区的一大优势？
    黄勤道：没错，比如三井不动产对我们的模式和运作都很认可。他们曾经考察过我们在大连的项目，超过一半的董事会成员都来看过这个项目，对瑞安建业也做了很多评估，在此基础上才指定瑞安建业为他们的策略性合作伙伴。
    过去几年，瑞安建业在建立国际性合作伙伴队伍方面还是做得不错的，原因有两个：首先，我们经常面对国际投资者，所以我们了解国际惯例，并知道如何做到高透明度；其次，我们对所有参与的股东、合作伙伴都做到公平合理，这也是瑞安建业的文化。
    拥有一个国际平台对瑞安建业来说是一个很大的优势。
    中国房地产报：除大连之外，下一步，瑞安建业还打算在哪些地方发展知识型社区？
    黄勤道：我们打算去一些人才比较多的地方，例如南京、武汉、成都。
    中国房地产报：在知识型社区层面，瑞安建业是否会与瑞安房地产合作？
    黄勤道：瑞安建业会为计划牵头，我们也不排除会邀请瑞安房地产来给我们提供经验，实践互惠互利关系。
    中国房地产报：瑞安建业原先从事烂尾楼业务，如今改为特殊房产，是什么原因使得公司不局限于烂尾楼项目？
    黄勤道：烂尾楼的复杂程度和债权债务问题令我们在挑选项目的时候越来越严格。也因此，我们将发展方向定了在特殊房产层面，会将烂尾楼业务的比重调低。我们愿意去接手一些因为某些原因要出售的公司和项目，而不愿意去找那些隐藏着风险的项目。
    中国房地产报：瑞安建业做特殊房产的优势在哪里？
    黄勤道：我们的优势众多。第一，我们可以很灵活地处理买卖，买资产，买公司都可以；第二，灵活的付款方式，香港付款或内地付款都可以；第三，瑞安的品牌效应，当地政府很支持我们做这样的项目；第四，诚信和口碑，在交易过程中我们能够取得卖方公司的信任，因为我们会很诚信地完成买卖合约。
    中国房地产报：你如何能保证瑞安建业买的资产就一定能升值，公司操作此类业务的周期和收益率在多少？
    黄勤道：我不能保证它一定升值，但是过去几年我们的成功率很高。我们操作的周期大概在2～4年之间。收益率一般在20%～30%之间。
    中国房地产报：你们在购买此类资产的时候，会征询未来潜在购买者的意见吗？
    黄勤道：以前我们还不可以，但现在可以了。我们会引资或者找合作伙伴共同来操作，或者询问合作伙伴在未来愿不愿意接手。
    有一个很稳定的合作伙伴平台，有一些长期的客户，好处就在这里。

潜在融资计划

“目前特殊房产这块的资金已经充裕，如果有新计划，我们一定会投到知识型社区领域。但不一定是募集资金，也可能会引进投资人。”

中国房地产报：今年3月，瑞安建业推出计划募集4亿美元资金用于特殊房产业务，该被命名为SoTan的私募基金未来的计划是怎样的？
    黄勤道：当投资额达到4亿美元的70%时，我们就能募集第二笔资金了。第二笔资金应该会比第一笔募集得多。该基金是由瑞安建业和两家澳大利亚机构组建，瑞安建业占一半权益。
    此说，现在是我们买项目的好机会，我们争取到明年年底去募集第二笔资金。
    国房地产报：瑞安建业还有其他的资金募集计划吗？
    黄勤道：（笑），你总是提一些让我很难回答的问题。我们必须要确保公司的资金充裕，但是我现在还不能告诉你具体信息。
   中国房地产报：如果有新资金募集计划，是会投在知识型社区领域还是特殊地产领域？
    黄勤道：目前特殊房产这块的资金已经充裕，如果有新计划，我们一定会投到知识型社区领域，因为知识型社区需要的资金量是很大的，但不一定是募集资金，也可能会引进投资人。
    中国房地产报：你说到知识型社区需要大量的资金，那么瑞安建业是否会利用资本市场进行融资？
    黄勤道：瑞安建业所建立起的品牌效应，使得我们寻找合作伙伴、募集资金都不难，但现在资本市场融资较难，我们目前没有这方面的计划。

总裁之道

“我做总裁之后，明白了有事情要大家一起坐下来谈，我不喜欢坐在那里不吭声的员工。当一个决定是共同的意见时，别人才愿意去做。”

中国房地产报：你于去年4月被委任为瑞安建业的行政总裁，你如何看待这一职务变化，在新角色下需要怎样的思维及行为的转变？
    黄勤道：我曾经离开过瑞安建业一段时间。没做总裁之前，我的决定还会有总裁把关，到我做总裁的时候，要很冷静地面对很多事情。
    我做总裁之后，明白了有事情要大家一起坐下来谈，我不喜欢坐在那里不吭声的员工，我经常鼓励开会的同事要勇敢地把想说的说出来，这方面内地的同事就比较拘谨，但这样不行。当一个决定是共同的意见时，别人才愿意去做。
    我的同事说我有很大的改变，我的家人也说我有很大的改变。
    中国房地产报：你说到你曾经离开过瑞安建业，那是一段怎样的经历？
    黄勤道：我的第一份工作就是在瑞安，1979年加入瑞安，当时是做建筑，很多香港的楼都是我与我的同事盖的，1992年离开瑞安到外面去闯，2006年又回到了瑞安。
    在外面闯的这10多年里，但凡有重大事情，我都会回来与老板沟通，经常与老板保持联系。
    最重要的改变还是2008年老板送我去美国读书，当时我学了很多东西，所见所闻将我的管理理念改变了很多，以前我是不喜欢念书的。我现在发现员工的培训很重要。所以现在我会鼓励他们并送他们去读书。
    中国房地产报：你如何评价你的老板罗康瑞？
    黄勤道：罗先生目前主要在决策层面和战略层面思考着集团的未来，他每天都在学习，特别是在国际层面进行思考。所以我们也经常逼迫自己要从大的宏观视野层面去看问题。他在进步，如果你不进步就会跟不上他。
中国房地产报：你将用怎样的方法，既能够完成3年发展计划，又能够将企业带入到良性可持续的商业模式上？
黄勤道：我相信两者是相辅相承的，而3年发展计划的目的正好就是要把企业带入到良性可持续的商业模式上。