荣盛发展增设“管线”

■中国房地产报    杨凡 

7月16日，荣盛房地产发展股份有限公司（荣盛发展，002146.SZ）公告称，公司新设置与投资、产品、营销、资金、工程、招商等有关的25个部门，机构调整完成后，公司部门由18个猛增至43个；此外，董事会层面，还将增设执行委员会、董事会办公室等多部门，涉及资金管理、项目评审和审计监察等事务。
“这些变化符合公司发展的战略。”荣盛发展证券事务代表李冰在电话中对记者表示。“机构调整与该公司全国化布局、丰富产品线以及打造全产业链的战略息息相关。”网略顾问董事总经理宋非说。
不过，对于如此大幅度的调整，多位地产公司管理顾问均认为：职能划分过细必然带来管理成本上升以及部门间沟通成本的剧增，无助于公司效率提升，形成的架构并非长久之计。

机构剧变

作为河北省首家上市的房地产类上市公司，荣盛发展一直被认为是当地开发企业的龙头，其“高周转、低成本的”经营模式颇被分析人士看好，被视为“万科模式”在二三线城市开发商中的成功复制。
这次从董事会一直到执行层的机构大调整如何进行？李冰仅表示该事务由公司人力资源部门主导，荣盛发展董秘陈金海亦未给出答案，而是婉拒了与此相关的采访。
“不太可能完全重新设立新部门，比较可行的是原有部门的细分。”中邮证券一位不愿具名的房地产业分析师表示。
“与此前的组织机构图对比，荣盛发展此次机构调整，既包括原有部门的职能升级，也有重点部门的职能扩展和细分，其中与投资、产品、销售、资金相关的部门调整力度最大，值得关注。”宋非说。
此外，其董事会层面，在薪酬与考核委员会、战略委员会、提名委员会和审计监督委员会之外，荣盛发展又新设了执行委员会，下设资金管理委员会与项目评审委员；原有的审计监督委员会之下，增设财务审计部、工程审计部和内控监察部。
“董事会调整的主要意图是加强董事会职能，这个方向应该被肯定。”北京兰德咨询公司总裁宋延庆表示。

战略诱因

促使荣盛发展此次机构调整“跃进”的诱因，是公司战略的持续推进。
近年来，荣盛发展在全国化布局战略上颇有建树。公司自廊坊起家，至2010年年底已经进入辽宁、内蒙古、江苏、山东等省区的15个城市，储备建筑面积超出1700万平方米，其中绝大多数位于三线城市。
另一方面，该公司着手在普通住宅之外，尝试精装修房、低密度住宅等产品线的拓展。同时成立了酒店经营管理公司，拥有位于廊坊、沧州、聊城的3家按五星级标准建设的酒店，未来还将有位于沈阳等地的若干酒店建成。
“民营房地产企业在生存阶段多数是一个人的公司，发展到壮大阶段，必然出现管理瓶颈，需要从粗放式管理向精细化转型。”上述中邮证券分析师认为。
宋非表示，荣盛发展此次董事会变化重点针对资金和项目评审，正是由于拓展较快、产品线丰富带来的管理难度增大，加之现阶段市场不可控因素更多，因此企业有意将风险管理控制在决策阶段。
但宋非并不认可荣盛机构调整的如此“跃进”，“这一动作将导致管理成本至少上升一倍有余，且部门间沟通成本剧增，无助于组织效率。”
“如果按照这样的设置，意味着荣盛发展的中层干部人数至少在百人左右。而43个部门，部门间接口过多，项目公司也容易迷惑。”宋延庆表示。
宋非表示，像荣盛发展这样正在进行全国化布局的区域龙头，这样的模式注定只能是暂时的。最合理的方式，是在人员培养成熟后，由集团集权向适度分权转变。