筑好“两池”

■中国房地产报   宋延庆    

    房企的所有行为，无论是项目获取，还是营销策划，都要围绕着资金这条主线展开。

    本人过去的文章都没有提及“资金”，并不是因为笔者没有资本思维，而是认为资金是企业存在的原生要素。
    近期在关于房企成功模型的思索中，又想到了“两池”。所谓“两池”是指房企要构筑好资金池和项目池。当然，筑好“两池”的目的是实现“两高”：高效率和高利润率。就本质而言，“两池”是途径，“两高”是目标。
    先说“两池”。如前所言，资金是企业存在的原生要素。笔者始终认为，房企的所有行为，无论是项目获取，还是营销策划，都要围绕着资金这条主线展开——确保资金链安全和投资价值最大化应是企业的第一要务。这恰是企业战略家的思维习惯，至少与专项领域的专家的思维定势不同。毫无疑问，作为资金密集型企业，房企筑好“资金池”是首要前提。至于如何筑好“资金池”，包括拓展融资渠道、建立统一的资金平台等，都是具体措施而已。
    “资金池”是解决资金来源问题，如何使“资金池”中的资金的成本最小化、价值最大化则是资金使用问题。对专业房企来说，资金使用的唯一途径当然是项目获取和开发投资。一个无可否认的事实是，有的企业现金流量多，有的企业少；有的企业负债率高，有的企业低；有的企业资产周转率高，有的企业低。显然，即使不同企业的“资金池”中有等额的资金，但业绩表现可能相差很大，这就自然涉及到了“项目池”的构筑。早年，为了号召房企抓住“黄金十年”的大好时机，笔者曾大力倡导房企一定要进行多项目开发，并认为只有进行多个项目的同时开发，组合好现金流，才能发挥出资金的最大价值。现今，笔者依然坚持这个观点，而且认为至今仍是对多项目企业资金管理能力的一大挑战。如果一个企业有三五个项目，是比较容易做好现金流平衡的。但如果有更多的项目，而且项目类型、所在地域又很多，即我们所说的“三多”，就需要对“项目池”进行设计了：要接洽多少项目，要储备多少项目，要运作多少项目；现有项目中，各类项目的结构如何控制，即项目结构平衡问题，也就是“三个平衡”：一是不同地域或不同等级城市项目的结构平衡，二是快速周转项目和长期经营项目的结构平衡，三是高中低端项目的结构平衡。归根到底可以汇总为一个平衡，就是现金流项目和利润率项目的结构平衡。这就要企业以资金链为主线，以调整产品结构体系为切入点，不断调整优化项目结构，最终实现“资金池”和“项目池”的一体化。
    “两池”构筑好后，其后的工作就是项目开发的具体工作了。产品设计、工程营建、营销策划，以及项目管理模式的建立与实施等，都是项目开发的保障措施，是为了实现项目的投资目标。而项目的投资显然是为了实现投资价值最大化，体现在财务指标上就是实现高利润率。只有实现超过行业平均利润水平的高利润率，才能体现出企业的专业能力。而要实现高利润率，肯定要提高杠杆率，要通过标准化开发和加强管控以提高效率，还要严格控制成本和费用等。如此，就可实现“两池”和“两高”良性互动。