CRB案例业务外包之后
　　
　　■中国房地产报  张劲松/文

　　作为一家以建筑公司起家的房企，嘉年地产多年来一直采取全产业链的发展模式，自主研发产品、自建房屋，后期的销售及物业管理也由公司下属的事业部全权负责，公司总部进行垂直管理。
　　随着企业的发展壮大，这种模式逐渐暴露出公司内务部门冗杂、管理成本过高等问题，并直接影响了嘉年地产的扩张速度。一年前，嘉年地产将公司多个部门的业务进行了外包，以期达到节约成本、扩大公司规模的目的。然而在业务外包之后，一系列的新问题又摆在了嘉年地产董事长杨鸣的面前。
　　
　　艰难的决定
　　
　　业务外包之前，嘉年地产在外地每开发一个项目，公司都要在当地成立项目组，从研发到建筑、销售、物业，每个环节都需要大量的员工支持。杨鸣的做法是直接从总部派遣中层领导对项目团队进行管理，基层员工则从当地进行招聘。而当这一项目结束后，除了物业部门还会发挥长期执能之外，前期的相关部门人员经常会处于工作停滞的状态。
　　而不断招聘带来的另一个后果则是成本的直线上升。公司的财务总监蓝虹就曾多次向杨鸣大倒苦水，抱怨公司在成本控制上越来越吃力。而她对物业部这一多年来一直无法为公司产生利润的项目也是颇有微辞。
　　最终令杨鸣痛下决心大刀阔斧改革公司体制的是当地的竞争对手永斌置地的快速崛起。这家更为年轻的房企销售总额已经连续三年走在了嘉年地产的前面，异地扩张的项目数量也明显超过了嘉年地产。而永斌置地管理上最大的特色就是将多个业务链条进行外包，其总部员工的数量仅为嘉年地产的五分之一。而放眼全国，这样的模式几乎被绝大多数地产开发商所采纳。
　　改革的步伐是痛苦而艰难的。其中最令杨鸣举棋不定的，就是究竟将哪些业务部门分离出去。为此，杨鸣与各个部门的领导层进行了反复的谈话、论证。而嘉年地产的内部员工一时间也遑遑不可终日，唯恐离职的“厄运”会突然降临到自己头上。
　　最终，公司的管理层做出决议，将设计部、产品推广部、物业部撤消，改为聘请外部团队负责原有各项职能，几个部门的大部分员工被解聘，部门领导被分散到其他部门担任相应的职务；公司下属的建筑公司股权100%转让给新地建筑集团，基层员工全部平移到新公司；除了研发部、拿地部予以保留外，销售部由于工作业绩一直颇受杨鸣认可，加上得到公司元老级人物、主管该部门的副总裁陈之冰的力挺而暂时得以“幸存”。
　　
　　新问题
　　
　　令杨鸣没有想到的是，实施业务外包之后没多久，新的状况就开始接踵而至，令嘉年地产的领导层头痛不已。
　　首先出现问题的是外包的物业。嘉年地产之前售出的楼盘虽然也存在着难以足额收取到业主物业费等问题，但由于物业这部分业务由公司高层领导直接负责管理，业主一旦遇到解决不了的问题，物业部还可以将情况直接反映给公司高层负责人，并及时下达解决方案，因此公司的物业服务在当地有比较好的口碑，甚至不少消费者都是看中了其物业服务才选择购买嘉年地产的楼盘。在将物业进行外包之后，其旗下的多个楼盘都出现了物业公司推卸责任的情况。业主反映的很多问题，都被物业公司委以“开发商之前遗留的问题”为借口而迟迟无法得到解决。不久前，其中一个楼盘的业主委员会甚至将新入驻的物业公司炒掉，此事经当地相关媒体曝光之后，给嘉年地产的品牌也造成了不小的负面影响。
　　之后是新项目的设计问题。聘请的设计公司提供的设计方案数易其稿仍无法达到嘉年地产的要求，令杨鸣恼火不已。而以前的项目产品设计过程，杨鸣经常是亲自参与，与设计部的员工一起加班，随时告之自己的规划思路。将设计工作移交之后，杨鸣认为外包单位应该根据公司提供的思路和需求及时、准确地做出设计方案，而设计方的代表也抱怨嘉年地产与自己沟通不畅，思路传达不清晰，给设计工作带来难点。
　　而在楼盘进入施工阶段，出现的状况更是令杨鸣始料未及。新项目顺理成章地选择了新地建筑集团作为施工单位，但嘉年地产旗下建筑公司并入新地集团之后，虽然基层员工多数被保留，但大部分中层骨干或被新地集团解聘，或由于种种原因主动离职。在项目施工过程中，与嘉年地产进行沟通的负责人都是新地集团原有的经理人，双方在合作中一直纷争不断，甚至几度影响了施工进度。
　　实行业务外包之后一年来产生的种种纠纷，令杨鸣不得不陷入深深的思考之中。他仍然相信自己当初的决定并没有错。公司要扩大规模，发展成区域性甚至全国性企业，进行外包是必然的选择。只是在由业务链的拥有者向业务链的整合者这一角色转变的过程中，需要杨鸣和嘉年地产的高管们思索和解决的问题还有很多。
　　（本文中公司名、人名均为虚构）

点评
变革方法要变通
　　
　　首先，建议嘉年地产思索和研讨从“业务链拥有者”向“业务链整合者”角色转变过程中的缺失和不足。1.有无管理标准。比如，有无成熟的项目管理模式、标准，通过标准化，降低管理难度，提高效率。2.有无丰富的合作单位管理经验。表现在有无双赢、沟通顺畅的合作基础，有效的监督管理机制，有利于长期合作的评价机制和捆绑发展机制。3.企业有无核心竞争力。
　　其次，建议重新思索变革的节奏和操作方式。具体来讲，嘉年地产的高层要重新探讨两个问题：一是转型的时间表，要结合企业的实际承受力量力而行，急则乱；二是业务链上，是不是能外包的都外包？
　　针对变革节奏和方法，给嘉年地产提出两点意见：第一，放缓变革步伐，可以尝试一两个业务单元模块先试点，或者在一两个项目上试点；第二，案例中提到的几个业务模块，设计还是自己做，物业可选择部分外包（物业服务市场发达区域）、部分自己做（物业服务不发达区域），施工外包（结合自身建筑公司起家的经验，容易短期做到成熟外包管理）。

　　
　　用专业的人做专业的事
　　
　　房地产企业实行业务外包可以从以下三点着手：
　　一、对企业有一个清晰的定位。明确自己的核心竞争力和赢利点，并制定可供实施的策略。嘉年高层对于房地产企业的经营目标和外包业务之间的联系，以及哪些业务领域需要外包、通过外包能为企业带来什么等问题并不明确。如嘉年地产对已有较好口碑的物业服务外包，外包后管理不当，且与业主沟通不充分，没有取得业主的支持。
　　二、选择适合企业需求的外包业务供应商，是业务外包成功的关键。要采用多种方式，对外包服务商的技术能力、服务能力和合作情况进行评价。
　　三、外包的实施和管理。业务外包一般会减少企业对业务的监控，这就要求企业具备相应的专业能力，以使自己正确地选择合作伙伴并对其进行理性的管理。要做好业务外包的全过程管理，需明确双方的职责及权限，不断监控外包公司的行为使之更符合房地产企业的目标要求。
　　综上所述，外包不是单纯卸包袱、降成本，而是要巩固和扩张房企核心能力，以建立竞争优势。