业务外包的防火墙
　　
　　■中国房地产报    张劲松/文
　　
　　最近关于潘石屹的是非似乎特别多。
　　继不久前女演员宋丹丹发微博炮轰建外SOHO难看，影响北京市容之后；近日一名网友又在潘石屹的微博里留言，爆料SOHO现代城保安将一位送餐人员打致重伤，且公布照片为证。对此，潘石屹在回帖对受害人表示慰问的同时，也回应说现代城的物业管理公司不是SOHO中国下属公司，开发商当初选择的是中海物业，已经在多年前被业委会炒掉，现在的物业公司为新的业委会所聘，以此证明SOHO中国不应为这一事件背负直接责任。
　　但这样的解释未得获得公众的谅解。从网友大量的遣责声中可以看到，事件最终伤害的仍然是潘石屹和SOHO中国的公信力。在房企越来越多地将产业链条上的业务外包的趋势之下，如何对乙方公司进行有效管理、建立维护品牌的“防火墙”，是开发商今后在运营管理中的一大挑战。
　　
　　为什么要外包
　　
　　企业选择业务外包的主体思路是，在确立了企业的核心竞争力之后，把企业内部的智能和资源集中在那些有核心竞争优势的活动上，然后将剩余的其他企业活动外包给适合的专业公司，以便用更低的成本获得比参与全供应链的业务更高价值的资源。
　　在很多行业中，如制造业、IT业，业务外包都是各家企业普通得不能再普通的业务模式。惠普公司刚刚进入中国时，先后在北京、上海、成都、广州等地建立了多个库房，库房租金和操作成本一直居高不下，后来公司决定把物流运输业务及物流仓储业务外包，而公司专心于物流战略规划、备件计划、备件采购和全国物流网络建设等核心业务。短短3年之后，惠普的业务覆盖范围从5个主要城市迅速扩大到全国所有的大城市，业务量更是增长了3倍。
　　像惠普这样成功进行业务外包的例子不胜枚举。劳斯莱斯的汽车制造部门早在1972年就将授权给了德国的宝马，不再自己生产汽车，现在50％以上的收入来自于服务；美国福特在推出新车Festiva时，新车在美国设计，在日本的马自达生产发动机，由韩国的制造厂生产其他零件和装配，最后再运往美国和世界市场上销售；日本丰田集团与160多家小企业发生过外包关系；而在耐克的总部甚至看不到一双鞋子。
　　在中国房地产市场发展初期，多数开发商采取的都是供应链上的一系列业务全盘操控的开发模式，但随着房企自身扩张的需要，更多的开发商开始寻求将一部分业务模块外包，以节约成本，建立核心优势。优质的物业服务多年来一直是万科的一大品牌优势，但王石后来意识到，按照万科的扩张速度，总有一天万科物业的员工会超过百万人，这将是万科不能承受之重。于是近些年来万科开始“做减法”，逐渐将住宅之外的大量业务外包，甚至准备将财务管理都外包出去，专心做技术和服务。
　　而万科的重要合作伙伴凯德商用的主要业务则是商用物业投资和经营管理，他们在中国主要是收购一些建成的物业，经营管理成熟的资产打包上市，很少涉及开发、建设环节。通过与凯德建立外包合作关系，万科也成功涉足到商业地产领域。
　　
　　外包管理是难点
　　
　　外包也是一柄双刃剑。业务外包一般会减少企业对业务的监控，同时可能增加企业责任外移的可能性。这就要求企业必须不断监控外包公司的行为并与之建立长期稳定的联系，同时，企业必须具备相应的专业能力，以使自己正确地选择合作伙伴并对其进行理性地管理。
　　当年，实达集团聘请了全球最大的咨询机构麦肯锡集团，为其进行人力资源架构的变革。麦肯锡试图将“国际上最先进的IT公司组织架构”注入实达集团，结果却遭遇了水土不服，实施过程中各部门的协调运作出现了很大的问题，导致整个集团业务大幅下滑，最终这场变革以失败告终。很显然，双方在战略制定、协调沟通、组织执行等各个合作环节都暴露出信息不对称、不匹配的漏洞。
　　内地的房地产业在发展过程中，物业管理是最早被多数房企外包出去的业务。SOHO中国也是较早的“试水者”。然而，长期以来物业公司不成熟、不规范的现实让包括潘石屹在内的开发商备受困扰。从之前SOHO现代城停水停电风波到最近的保安打人事件，最后被推上风口浪尖承受众口指责的都是潘石屹。
　　而近两年内发生的诸多“楼脆脆”、“楼歪歪”等事件虽然均由施工单位工程质量问题所致，但作为开发商却难脱监控不力之责。在现今诸条业务链市场不完善、专业度不高的情况下，开发商如何选择和管理外包公司，甚至在是否选择业务外包的问题上，都面临着两难的选择。碧桂园作为一家大型房企始终坚持“一条龙”式的开发模式，在很大程度上恐怕也是基于对房地产业外包市场现实的认知。
　　惠普管理外包公司的经验就值得房企借鉴。为了降低风险并保持物流供应商之间的适度竞争，惠普以长江为界选择了两家供应商，分别经营长江以南、长江以北的业务。根据供应商的服务水平、价格水平、反应速度，惠普对供应商实行动态的比较、选择和淘汰机制，以提高整个物流服务能力和竞争优势。为了激励供应商，惠普公司也建立了科学的物流供应商业绩考评体系，及时做出奖罚。经过不断的磨合，惠普公司还与合作关系良好的供应商建立了长期、稳定、双赢的战略合作伙伴关系，和供应商共享利益，共同发展。

圆桌

确立核心竞争力是外包前提

　　■中国房地产报    张劲松
　　
　　中国房地产报：国外许多开发商都采取了外包的管理模式，国内一些大型房企如万科等也在开展业务外包。目前房企业务外包是一个怎样的状况？您认为这是不是未来业内的一大发展趋势？
　　王海斌：目前国内的房企从价值链的角度分析主要存在三种开发模式。一种是全产业链的拥用者，即从拿地到开发再到销售的一系列业务都由自己独立掌控，富力、碧桂园是这类房企的代表；另一种是全产业链的整合者，只注重拿地、融资和产品设计等环节，其他业务全部外包出去，以万科为代表；第三类则是介于这两者之间的模式。
　　中国的房企从长远来看，区域化公司想要继续生存，必须走全国化的道路。同时房地产市场发展到现在的阶段，受到政策、资金和业内竞争的影响，房企拿地也越来越困难，需要突破传统的商业模式，可以看到现在不少开发商开始进行转型，或者涉足商业地产，或者向投资商的角色转变，以增加自己的利润来源，对抗行业周期。房企未来想要摆脱机会型企业的性质，就必须通过和专业公司合作，走专业化道路。
　　中国房地产报：选择外包对房企来说有哪些价值？房企选择将哪些业务外包是由什么因素决定的？
　　王海斌：专业化分工可以说是房地产市场发展到一定阶段的必然要求，因此许多专业公司纷纷崛起。专业公司的优势，一是有丰富的行业经验，二是对整个行业趋势的理解更加到位，三是拥有对行业各个链条的全面支持，房企通过把投入比较大、成本比较高或者自己没有把握的业务外包出去，有利于构造自己的核心竞争力，发挥协同效应，促进规模扩张。
　　具体来说，房企核心的能力是拿地、融资和工程管理的能力，拿地和融资肯定是不适合外包的业务，剩下的业务链条理论上讲都是可以外包出去的，比如规划设计、工程建造等。目前来看，选择将哪些业务外包，每个房企采取的思路也不尽相同。比如物业管理这块业务，对于大多数房企来讲都是难以赢利的，但像万科这样的企业，物业管理口碑非常好，可以通过这项业务培育客户的凝聚力，巩固品牌效应，因此他们一直没有将物业管理这部分业务分离出去。而像花样年，则通过自己的个性化管理和创新在物业管理这一业务上实现了赢利。
　　薛迥文：房企是否选择外包以及选择将哪些业务外包，一方面要看企业在相关业务环节上的能力，像碧桂园是做施工出身，这方面的业务能力本身就比较强，因此他们就一直选择自己操作施工业务；另一方面则要取决于这些业务环节本身的市场化程度。总体来看，投融资、产品定位、客户服务由于房地产行业自身的特点决定不适合外包，物业管理这一块，由于目前市场环境比较复杂，开发商的心态一直比较矛盾。目前的政策环境比较倾向于建管分离，允许将物业外包，而这一块的利润率也相对较低，不适合多数开发商花太大精力去运作，但由于这一市场目前并不成熟，专业化程度不高，外包出去的话反而不利于自己的品牌塑造，很多企业都选择自己来做。而像规划设计、工程施工、销售代理这些业务的专业化程度比较高，所以几乎所有的房企都会将这些业务外包，只是外包的程度不尽相同。
　　中国房地产报：房企进行外包需要注意哪些方面的问题？如何对外包公司进行必要的监控和管理？
　　王海斌：想做全产业链整合者的这类房企，要求对各类资源的整合能力非常强，对外包商的管理到位，要拥有这方面非常专业的职业经理人，制定出一整套严密的管理体系。比如在建筑质量监控方面，最近一些房企屡屡出现工程质量问题，很大一个原因是对工程款成本的压缩做得太极端，导致施工单位偷工减料，这是在成本管理方面的失误。另外在物业管理方面，很多开发商因为很早就将这一块外包出去，因此就认为自己不需要再对其承担管理责任，一遇到问题就会出现开发商和物业公司相互扯皮的现象，这是一种很错误的认识，最终伤害的将是企业的品牌影响力。
　　对外包公司进行管理，正确的思路是由开发商制定规则和标准，专业公司负责执行，双方应建立长期、稳定的合作关系，开发商绝不能只是支付佣金而对乙方完全放任，必须通过专业管理保证外包团队的工作与自己的企业品牌和产品质量的要求相匹配。
　　薛迥文：中国的房地产行业目前只能算是一个半产业化半标准化的市场，因此外包环境也达不到诸如制造业那样的标准化程度，这就给开发商对外包企业的管理水平提出了更高的要求。对于实力房企来说，需要自己具备很强的专业能力，才能对外包公司进行科学管理；而对于小型开发商来讲，选对适合自己的外包公司则显得尤为重要。另外，开发商作为房地产业的主体，也有带动、提升整个链条上管理水平的责任，以促进外部市场的专业化程度，这样才能更加集中精力去经营自己的核心业务。
　　中国房地产报：其他行业的一些外包模式对房企有哪些借鉴价值？
　　王海斌：很多企业成功的外包模式都说明，企业一定要首先有一个清晰的定位，也就是明确自己的核心竞争力和赢利点，像耐克的定位就是靠自己的品牌赚钱，因此选择将生产业务外包出去，而通过大量投放广告，赞助赛事、球星等方式来提升自己的品牌知名度。开发商首先也要明确自己的核心能力是什么，未来主要的利润点在哪里，比如万科是通过品牌溢价和资源整合实现快速扩张，富力通过自身的成本控制和内部循环抵抗行业风险，绿城主做的是商业代建……明确了自己的定位，就可以决定哪些业务可以外包出去，哪些核心业务必须留下来重点强化。

案例

找不到鞋子的耐克总部
　　
　　■中国房地产报   张劲松/文
　　
　　关于耐克公司，流传着这样一个说法：在美国俄勒冈州比弗顿市四层楼高的耐克总部里，看不见一双鞋。因为总部的员工们在忙着做两件事：一是建立全球营销网络，二是管理它遍布全球的公司。正是这种独特的经营思路，让耐克用了不到50年的时间，打败了体育用品界的另一大佬阿迪达斯，创造了惊人的销售神话。
　　众所周知，制造业是一个低利润的行业。耐克的领导者们当然深知这一点。他们明白，生产一双耐克鞋可能只能获得几美分的收益，但凭借其在全球的销售，耐克总公司却能从一双鞋上获得几十甚至上百美元的利润。于是，他们率先脱离传统的生产模式，不再投资建工厂、招募工人、组织庞大而复杂的生产部门，而是采用了将生产这一环节外包出去，实行“虚拟化生产”，也就是耐克公司将设计图纸交给生产厂家，让它们严格按图纸式样进行生产，之后由耐克贴牌，并通过公司的行销网络将产品销售出去。外包的对象则从一开始的日本、西欧渐渐转移到韩国、中国台湾，进而转移到中国大陆、印尼等地。这些都是世界上劳动力十分低廉的地区。因此同样是生产鞋子，耐克付出的成本却比同类企业低廉得多。
　　业务外包的模式彻底将耐克从低端的生产线中解放出来。首先，使耐克的管理重点转向新技术的开发、产品营销和人力资源、品牌、企业形象等环节，从而大大精简了企业繁重的机构部门，减少了成本，这让耐克在产品设计上一直走在潮流的前端。其次，当耐克将生产外包给其他国家的时候，也促进了当地的经济发展，增加了当地的就业，因此不仅可以轻松地完成生产计划，还得到许多优惠政策。这种情况比起美国国内多种严格的限制和激烈的竞争环境要好很多。再次，在国外进行生产外包，也让耐克在销售方面起到了推波助澜的作用。特别是在发展中国家，消费潜力巨大，加上政府的优惠政策，使耐克很容易就打入当地市场并形成品牌效应。与此同时，在当地进行生产和销售，也让耐克节省了大量的政府进口税。这种经营模式令耐克品牌的影响力很快蔓延至全球，成为运动品牌中的权威。
　　在现代企业里，生产制造不再是产生高附加值的环节，企业回报主要来自于对客户需求的了解、设计和分销。耐克充分认识到了这一点，因此采取了“哑铃式”结构，只保留企业中增值最大的技术研发和销售功能，即具核心竞争力的业务，而将其他的功能虚拟化，也就是将那些增值小的生产业务外包出去，并通过各种方式结合外力进行整合弥补。
　　可以想像，如果当初耐克选择的是将产品设计或市场营销进行外包的话，那么今天的耐克总部或许只是一个生产鞋子和服装的大型加工厂。现在很多运动达人买了耐克后都认为自己选对了鞋子，而耐克今天的成功，很大程度上则要归功于他们一开始就将产品研发和技术革新确定为自己的核心业务。