CRB案例

“减薪版”绩效考核
　　
　　绩效考核本应该是激励员工的创造力和工作热情，从而为企业创造财富的工具，但在企业业绩下滑的时候，往往会有很多企业祭起绩效考核的武器，试图以此来作为裁减人工成本的冠冕堂皇的借口。这样做会产生什么样的后果？
　　
　　■中国房地产报    任柏菘/文
　　
　　不管房地产算不算支柱产业，其对上下游经济的带动作用都无可置疑。很多代理顾问机构，都是依靠房地产市场的繁荣而填鼓了自己的腰包。但是出来混，迟早要还的。2010年频繁的宏观调控，交易量的部分萎缩，让这些机构感受到冬天的滋味。
　　在这个过冬的市场中，首当其冲的就是各个代理公司以及房地产中介机构。当然也包括故事中的这家企业。
　　
　　不可避免的经济周期
　　
　　泰融顾问是一家专门从事房地产顾问工作的代理机构，随着企业的不断壮大。其业务涉及前期咨询、项目管理、代理销售、广告代理、装修设计等等多个方面。
　　公司总裁唐国本早年从事贸易工作。在上世纪末，发现了房地产市场营销代理的商机，于是，凭借其在香港学来的营销经验，成立了泰融顾问公司。最初几年，泰融顾问在很多城市都代表先进的销售理念，并且因此获得了很多项目的销售代理权。在某个二线城市，一条街相邻的三四个项目都有他们的代理店，满大街都贴满了泰融顾问的名字。
　　从进入商界以来，唐国本就一直很重视人才。他的泰融顾问也一直奉行高薪制度，虽然这期间，房地产市场有着或大或小的波动，但是在泰融顾问不断开拓新业务的背景下，公司业绩一直保持着稳步的提高，高薪制度也从未改变。
　　长期的行业高温，给这个行业囤积了大量的财富。泰融顾问机构的员工薪酬待遇也一直维持在高水平。这当然对企业和行业都是好事。高薪能够招揽优秀的人才，优厚的待遇也能让员工可以安心地工作。
　　但是对于企业来说，要保障这种高收入，就需要持续不断的盈利。在这种情况下，公司就面临着一个重要的问题，在行业萧条时期如何控制员工成本。
　　营销代理本来是一个逆风行业，市场好的时候，开发商给的回报低，市场不好的时候，消费者又不买账。所以对于这个最需要市场的稳定的行业来说，2010年的大起大落，让泰融集团感受到了前所未有的经营压力。在这种情况下，唐国本认为企业已经没有必要在员工成本的问题上继续撑下去，他决定要削减这方面的成本。
　　泰融顾问过去一直奉行的是高工资加部分绩效奖励的管理模式，由于公司一直保持完好的流程管理，做项目时，更多地体现团队的贡献，而不是个人，所以在绩效奖励上，也并没有特别突出。但是2010年以来的这轮调控，以及销售代理市场的激励竞争，让泰融顾问在这方面开始有所动摇。
　　
　　绩效工资的执行力
　　
　　唐国本把控制公司人员成本的想法告诉了财务总监。一周之后，财务总监经过与人力总监的讨论，拿出了增加绩效考核比例的方案。方案的主要内容是调整职务工资和绩效奖金的比例。实行低工资，高绩效的薪酬模式。
　　泰融顾问迄今为止的员工薪酬体系是按照60%的职务工资加40%的绩效工资组成，所以在改善公司利润时，唐国本总是会在绩效工资方面做文章。这次的计划导入的新薪酬体系中，唐国本准备把与业绩关联的绩效工资比率调高到70%，职务工资则定为30%。这样员工工资的大部分出自绩效工资，也就把企业的风险转嫁给了员工。
　　通过财务人员的计算，在行业不景气的时期，这种方式将能够省下3%—5%的人力成本费用，而打算用这笔资金继续发展所必须的投资基金。
　　但是对于财务总监的建议，唐国本还是没有立刻做出决定，因为凭借他多年对企业管理的了解，还是觉得这种方式有产生内部矛盾和摩擦的风险。
　　唐国本犹豫的理由也很简单，公司如果实行工资与业绩联动的制度，如果行业回暖，公司业绩良好，那么员工的个人收入将随之增加，这样大家皆大欢喜；但是一旦业绩持续不稳定，大家的收入就不得不下调。以公司的业绩差的理由来让员工们谅解，这看上去似乎也合乎情理。
　　但是一旦业绩出现大幅度的下滑，即使过去支持这制度策的员工也可能会感到不满。
　　这样以来，绩效考核的执行就难免会出问题。如果业绩很差，员工的收入下降50%甚至更多，这种状况持续下去，势必造成人才的流失。
　　这样一来，公司又不得不想办法来增加员工收入，最终把员工的损失控制在一定比例。可这种互相妥协的结果，就会使得绩效考核变得有名无实，失去意义。
　　反过来，如果公司业绩大幅度提升，那么公司就必须为员工增加50%甚至更高的工资，这个时候公司又不得不承受这些成本负担，如果公司到时候感到压力，必然会降低奖励幅度，把激励控制在一个合理范围内，这样一来绩效考核的执行也会出现问题。
　　所以看上去绩效考核可以让员工与企业共荣辱，但是企业和员工所处位置不同，必然心态不一样，风险和利润转嫁并不是看上去那么容易。
　　
　　顺理成章还是掩耳盗铃
　　
　　考虑到这些因素，唐国本觉得实行绩效考核一事，还要慎重。于是他召开了一个小型会议，只有他本人和财务总监、公司常务副总裁三个人参加。
　　“关于绩效考核的方案，我看过了。但是我有一点担忧。如果员工的收入大幅度下降，我们还坚持执行这个方案的话，会不会造成人才流失？”唐国本开门见山说出了自己的疑虑。
　　“确实有这个可能。但是我觉得员工和企业的关系本来就是动态的合作，目前来说，我们公司在行业中还是有一定竞争力的，这样一个平台，对员工来说也不是很容易就可以获得。而且现在很多企业都是采用高绩效的薪酬模式，这是目标管理的一个重要手段。”财务总监是一位40多岁的职场人士，在财务管理上经验丰富，2008年被唐国本从一家媒体公司挖来。
　　“是。用薪酬是可以激励员工来实现目标。但是员工都是人，如果因为绩效工资的增加，而使得收入上涨，员工自然高兴，可如果他们的收入下降，这就很难操作。如果真的让员工工资减少到原来的20%或者30%，也说不过去，也根本执行不下去。”唐国本说。
　　“这个问题，我在预算中也已经考虑了，我会制定一个全年的薪酬预算，只要在预算的范围内，我们尽可能发给员工，减少他们的浮动风险。”财务总监觉得唐国本不了解内情。
　　“不过这样一来，绩效的意义就被削弱了。而且如果业绩大幅度提高，你觉得我们能承受的成本是多少？”唐国本说。
　　“这方面我会详细的计算，即使公司业绩提高，增加的员工成本也不会影响企业的毛利润。对于绩效考核，其实目前流行的方式就是这样，业绩下降，大家可能会抱怨，也会造成人才流失，这个无法彻底避免，现在企业大多都是采用这种管理方法。”财务总监说。
　　“你有什么看法？”唐国本把头转向公司的常务副总裁。
　　“我也不太支持大幅度提高绩效工资的比例。虽然现代管理强调目标和员工的独立商业人格，但是员工毕竟是人，会有情绪。增加绩效工资的比例，强调员工的商业性，就会减少企业的人情味。企业付出什么给员工，员工就会以同样的东西还给企业，我觉得还是要照顾员工的人格，而不要过分强调商业性。”常务副总裁没读过什么书，但是在企业管理上，却总是办法很多。
　　“还有呢?你觉得应该怎么办？”唐国本的眼睛有点亮了，他觉得还是这个副总裁与他志同道合。
　　“很多企业都采用大比例的绩效工资加部分基础低薪，但是这个前提是绩效工资必须要持续上涨。而且就像你刚才说的，员工只能接受上涨，而不能接受下降。企业也不会看着员工的绩效下降。另一个方面，公司有很多个不同的部门，每个部门跟业绩的挂钩程度都不一样，如果绩效工资比例过大，势必会减少大家对某些岗位的兴趣。这样一来，内部管理就很难做。”和财务总监比起来，常务副总裁也确实更了解企业的管理问题。
　　“也对。这件事先放一放，我再考虑一下。”唐国本觉得绩效管理确实没有看上去那么美，副总裁的看法和他不谋而合，也坚定了他的这种想法。
　　但是，如果不实行新的绩效管理模式，唐国本也必须想出新的对策来控制员工成本，因为这一轮的调控，好像没有那么容易结束，大河没水的情况下，小河怎么能安静呢？
　　（CRB案例以常见的房地产公司管理困境为主题，根据商业场景虚构创作，公司和人物均为虚构）

点评

与其兜里掏钱，不如直面困难
　　
　　
　　从整个案例来看，我认为泰融顾问新的绩效管理方案是不合时宜的。
　　首先企业的目标除了要盈利之外，还应该让员工有一个生活的保障。而泰融顾问新的绩效管理方案，是以减少公司成本支出为初衷。在市场低迷、销售量持续走低的时期，这样一个新方案，无疑是“从员工兜里掏钱”。偏离了绩效管理“激励员工高业绩、高回报，鼓励员工工作积极性”的基本作用。
　　如果执意推行，企业员工会清楚地算清这本工资账，员工对企业的信任度会产生质疑，泰融顾问多年积累的良好雇主形象将大打折扣。可以预见的结果是：企业人工成本确实得到控制，但员工热情降低、工作忠诚度降低、核心员工的流失概率增加。综合平衡下来，对企业是弊大于利的。
　　泰融顾问面对现在的市场环境，确实也有进行调整的必要。毕竟企业只有生存下去，才能为更多的员工创造福利。而目前不利的行业局面，又使得泰融顾问必须要在短时间内完成这种转变。从这个角度说，控制公司成本，减少人力方面的开支也不能算错。但是要渡过难关，还是需要企业与员工携手共进退，而不是用考核方式的改革来变相压缩员工待遇。
　　要解决泰融顾问的这两个问题，与企业的发展思路、行业地位、对市场判断密切相关（也可以认为是解决目前问题的前提条件）。
　　透过案例给出的信息，可以大致梳理和推测出对泰融顾问的几点判断：一是公司是要长期扎根房地产代理行业的发展；二是公司在业内有一定的竞争力和影响力，具有品牌优势；最后企业决策者认为房地产形势长期向好，短期低迷。
　　结合这三个前提条件，再结合从泰融集团的情况，目前这种局面降低成本又是必须要做的事。我认为与其实行差异化的绩效考核，不如与员工进行沟通，让员工理解企业目前的问题，然后采用整体降薪的方法。同时不裁员、不更改考核办法。因为绩效考核一旦调整，就必须要维持很长一段时间，朝令夕改对任何企业来说都是大忌。所以，考核方法如果不是更能明确企业目标，就应该慎重进行。即使降薪，一次性的降薪的幅度也不能太高，最好控制在5%~10%。另外一种可以采用的方法，就是裁员，然后对于在岗的员工，仍然采用过去的薪酬标准和考核方式，即使有调整，也要控制在5%以内。
　　
　　
　　
　　薪酬归薪酬绩效归绩效
　　
　　经济学上有一个“丁伯根法则”，说政策工具的数量或控制变量数至少要等于目标变量的数量，而且这些政策工具必须是线性无关的。在这个案例里，如果唐董事长想解决提高效率和降低人工成本这两个政策目标，就至少独立考虑并运用绩效管理和薪酬激励两个管理系统。而唐总裁正是由于片面地强调绩效管理和薪酬激励要“挂钩”而忽略了其相互独立性，导致越思考越觉得执行下来问题重重，并最终放弃了引入绩效管理体系的打算。
　　虽然“绩效与薪酬挂钩”听起来合情合理，但却是一把不折不扣的双刃剑。如果做不好，会扭曲员工参与绩效管理的心态，导致薪酬激励和绩效管理双重失效。常见的做法是把薪酬总额拿出一块作为绩效管理，根据绩效成绩兑现。但实际上这种做法经常由于绩效管理本身的不可靠性，导致被考核者过于聚焦作为绩效结果应用的薪酬兑现环节是否合理，反而忽略了绩效管理本身的核心作用。
　　也正是基于此，一家房地产企业的老总在我们的辅导下引入绩效管理体系一年之后，他总结出了公司绩效管理成功的三大关键因素：第一，定位为一种管理工具；第二，推动公司实现目标和步调一致；第三，正向提高运营效率。从这三条中我没有看到任何掺杂薪酬激励的表述，我认为这是企业对绩效管理的认识走向成熟的表现。
　　如果把薪酬和绩效分开来考虑，唐总裁很容易找到除了绩效管理之外控制人工成本的办法。比如将整体薪酬水平与市场水平挂钩，并提高工资调整频度。毕竟员工考虑薪酬问题最大的方面是不患寡而患不均。如果本公司薪酬下降与同类公司的薪酬同升同降，且各级员工薪酬同升同降，人工成本提升之难就轻易解决了。
　　
　　

　　绩效比重平衡点需推敲
　　
　　我认为绩效改革和目标管理是现代企业快速发展的必要手段，案例中的改革方向也符合企业的自身利益，之所以存在诸多顾虑，是因为在很多问题的看法上过于死板和单一。
　　首先说人力成本控制，加大绩效工资比例本身是可取的，但平衡点需要再推敲，突然提出70%的绩效比重，尤其是市场环境利空的条件下，一定会让员工军心浮动、失去安全感和归属感，这是对企业稳定明显不利的。我觉得逐步调整这一比例更适合企业现状，比如先是50%或者55%绩效比重，可能接受起来相对缓和些，也可以激发员工的主观能动性，为自己、为企业创造更大的经济效益。
　　除此之外，除了绩效工资比重调高外，精简队伍也是行之有效的手段之一，将各个职能部门的核心员工保留，多余或者暂时作用不明显的员工部分辞退。这样做有如下理由：
　　第一，员工总体数量的减少，会直接降低公司人力成本的支出。
　　第二，保留下的核心员工和人才，会更加珍惜对公司的认同和信任，公司也可以有更多的资金来保障核心员工的收入前景。
　　第三，通过减负，公司的盈利能力进一步提升，竞争力也会提高许多。
　　第四，在保持良好业绩和专业水平的同时，公司就能在人才竞争中拥有更多机会。
　　本案中谈到目标管理会让员工商业性浓郁，人情淡薄，我觉得这并不是必然关系，钱多钱少是会影响到员工对公司的忠诚度和归属感，但这不是必要关系。有时公司提供的人文关怀和职业培训，可能会比金钱刺激更加有底蕴、持久性更强。例如，员工本人及家人生日礼物红包派送、定期的职业培训、旅游学习、日常的集体活动和派对、甚至公司自设各种功能基金等，这些功效都不是能用金钱直接衡量的，但效果会十分明显。
　　因此，我认为解决人力成本控制问题，是一个综合性因素较强的工作，要把握好员工的心理和企业的要求，在企业和员工利益之间寻找一个平衡点，硬件软件都要重视，相得益彰。