CRB案例
　　家居卖场的攻与守

■中国房地产报 任卫军
　　
　　盛世龙源是一家成长于南方的家居卖场，在特大型卖场的夹缝之中打出了自己的一片天地。但当盛世龙源踌躇满志向全国进军的时候，却发现事情并不像想象中那样顺利。成长于南方的家居卖场在适应北方消费者的习惯过程中遭遇了文化差异，而同时公司精英尽数北伐，使得缺兵少将的南方大本营危机初现。■任柏菘/文
　　
　　精简的差异化策略
　　
　　盛世龙源是一个经营建材装饰用品的零售连锁企业，这两年企业在总裁陈靖宇的扩张策略下成长迅速。
　　盛世龙源成长于南方的一座小城，开始时的主要业务是代理一些地板、瓷砖的经营。21世纪初，在楼市火爆发展的几年中，公司也淘得了第一桶金，并且逐渐开拓分店。到2005年，已经在江浙地区拥有了多家分店，并且经营的业务不断扩大，从地板、暖气到马桶、浴池，盛世龙源代理销售的产品也越来越多。
　　从2006年开始，盛世龙源就着手改变自己原有的销售模式，首先是突出自己的品牌。过去盛世龙源主要是代理其他公司品牌的销售，而现在公司总裁陈靖宇想塑造自己的品牌，让自己的店面成为一个商业品牌，利用品牌的价值，让公司得到进一步的发展。
　　在家居建材行业，已经有很多连锁企业，比如红星美凯龙、百安居、居然之家等。而陈靖宇并不想和他们走同样的路，他认为设立特大型卖场虽然可以聚集人气，但大型卖场成本高、投资大，所以盛世龙源创立了一种特殊的建材卖场类型，即中小型家居建材卖场，而且定位于中端消费者。虽然卖场的面积比不上那些大型卖场，产品也不如它们齐全，但是由于品种和档次集中，盛世龙源一样能够给消费提供差异化的选择，而且更精简的卖场也给消费者提供更舒适的环境和更简便的产品搜索。
　　陈靖宇认为，建材在卖场只是起到展示作用，而且实际到某个阶层消费者，所能挑选的建材并不多，每种产品有十几个品牌对消费者来说已经足够，过大的卖场、过多的品牌聚集，反而会降低消费者的选择效率。
　　所以，从决定投资商业地产进军建材卖场以来，盛世龙源就一直实践着精简的商业思想，即尽可能帮消费者进行过滤，同时又保持足够的差异性供消费者选择。
　　这样一来，盛世龙源集团不但降低了成本，同时也避开了与大型卖场面对面的竞争，通过这种消费人群的锁定，盛世龙源在南方市场的业绩持续增长。
　　这种情况下，陈靖宇又开始酝酿企业下一步的发展计划，但这一回并没有想象中那样顺利。
　　
　　新店开门旧店关张
　　
　　盛世龙源植根于南方市场，卖场中的合作品牌、卖场设计定位以及用户体验都是按照南方城市消费特点所制定的。
　　但是在公司业务取得进展之后，陈靖宇决定让公司走向全国市场。从2008年年中开始，经过几轮扩张之后，盛世龙源逐渐深入北方各个城市，在河北、河南、山东等省的主要城市都建立了自己的店面，仅2008年新开的连锁店数量就达到20多家，并计划在今后两年内逐渐扩大到50到80家。
　　为了节省物流成本，他们的店面多集中在这些省份的某几个城市。
　　但是这种扩张带来的效果却并不理想。
　　首先，由于建材装饰行业竞争越来越激烈，盛世龙源以往的优势在逐渐被削弱。随着今年以来宏观调控导致的房地产成交量萎缩，市场对建材的需求也在逐渐下滑，盛世龙源很多分店的经营开始感到寒意。
　　其次，盛世龙源的各种管理制度和店面、产品的客户体验设计，都是根据南方消费者的习惯制定的，而现在开拓新市场的时候，客户体验设计和产品种类并没有进行大幅度调整。所以盛世龙源虽然在不停地增加新店面的数量，但盈利并不见增长。
　　比新店不盈利更可怕的是，到了2009年，原来一贯业绩不错的南方市场也出现了问题。由于房价不断上涨，购房人群结构已经发生了变化。原来盛世龙源定位的中端人群已经不再是置业装修的主力。如何适应这种变化，也在日后成为陈靖宇最苦恼的问题。
　　在这种情况下，公司不得不一边开设新店面，一边又关闭一些销售业绩不理想的店面。这种循环让陈靖宇困扰不已。如果不增加新店面，那么销售业绩就只能不断下滑，而增加新店面又需要大量资金，这个时候，公司就只能向银行大量贷款。陈靖宇在私下里也常常对朋友说：“我现在最大的乐趣就是开新店，为了这个我不得不大量借钱。”但是目前一面增加新店，一面减少那些赢利规模下降的旧店的做法，并没有让公司走上健康发展的道路。虽然开店数量大于关店数量，销售额也在不断增长，但是公司的利润额和利润率却不见起色。而且随着这种局面的不断加剧，公司已经背负了大量债务。这种情况下，公司能否继续走下去已经成为一个重要的问题。
　　
　　大本营失守
　　
　　在盛世龙源扩张的过程，还有一件事情，令陈总非常郁闷。就是公司虽然逐渐扩大了在北方市场的份额，但是在自己起家的根据地和大后方江浙地区，却由于公司把精英人员都派往北方开拓新市场，原有店面缺少创新，与日新月异的市场逐渐脱节，导致市场份额不断萎缩，逐渐被一些后起的建材家居卖场品牌超越。
　　虽然公司品牌在全国范围有一定的知名度，可落实到销售份额上却总是不尽如人意。不管是新店还老店，每个单店的盈利能力与两年前相比都相差很远。公司在这么短的时间里，就从一片光明到现在负债累累，这样的局面让久经商场磨砺的陈靖宇也有些灰心，一年来，陈靖宇两鬓的白发也多了起来。
　　2010年年关，陈靖宇把跟随他多年的公司常务副总李总约出来聊天。想听听他一年来对公司的看法。
　　李总与陈靖宇共事多年，这两位商业搭档性格各异，却又配合默契，惺惺相惜。陈靖宇性格张扬，做事雷厉风行，但常常不够谨慎，缺少风险防范意识，而李则是一个做事低调而又稳健的人，公司中的问题，只要陈靖宇决定了，他一般都是严格的遵照执行，即使有些命令和决策明显不太合理，他也会尽量用自己的方法给予化解，而不是否定陈总的观点。从创业开始，盛世龙源的成功都与他们之间互补而又默契的配合分不开。
　　“我觉得公司这样下去不是长久之计，现在财务状况也不好，你觉得我们来年还有希望吗？”陈靖宇说话的时候显得情绪有些低落。
　　“我觉得扩张战略应该没有问题，可能是我们有些地方的执行环节做得不够好。”李总一直就很会做人和说话，他知道这个时候，不能再泄陈靖宇的气。
　　“你说得对。其实现在的情况，扩张是不得不走的路。”陈靖宇说。
　　“我们觉得我们当初制定的战略并没有错，只是现在的市场环境变得有些差了，另外我们有的方面可能还没有准备好。扩张是可行的，同时我们还是要照顾好南方市场的业务，这一年来的扩张，虽然在北方取得了一些成绩，但是南方市场也丢失了很多，这有点狗熊掰棒子的感觉。”李总弹了弹烟灰，慢条斯理地说。
　　“嗯。”陈靖宇点点头，微微笑了一下。
　　“我们现在的策略其实是更重视外部市场的开阔，而有些忽略了已有市场的维护。有点重攻轻守。这几年公司积累的人才，大多被派到外地去开拓市场，你我也是把更多的精力放在融资和拓展业务上，而我们创业所依赖的南方市场，现在都是一些年轻人在做。虽然有之前几年的基础，但是现在的市场情况已经大不一样了，我们还是得重视。”李总继续说。
　　“我也看出了这个问题。”陈靖宇说。
　　“另外，我觉得我们现在的扩张速度还是快了一些。现在的市场环境并不好，虽然社会上有大量资金，我们筹措资金目前还不是问题，但是单店的盈利能力已经远远不如从前，这样下去，迟早会有麻烦。”李总说。
　　“是啊。”陈靖宇的表情越来越严肃，他好像也发现了这个问题。
　　“明年我们慢一点就好了，其他没有什么问题。”李总识趣地停止了这个问题的讨论。
　　果然不出李总所料，新年回来，陈靖宇就找他讨论关于调整扩张战略的计划。这个计划主要有两个方面，一是重新夺回失去的南方市场，由李总带领过去有经验的员工来负责南方市场，而陈靖宇自己带领新员工去开拓北方市场。二是，巩固现有阵地，努力提高每个单店的盈利能力，而不再加速扩张。
　　新的战略虽然已经开始执行了，但是伴随着更加严厉的楼市调控，盛世龙源能不能守住自家的源头，并创造新的盛世，却还没有答案。
　　（CRB案例以常见的房地产公司管理困境为主题，根据商业场景虚构创作，公司和人物均为虚构）

点评
　　攻守之道在于掌握平衡
　　
　　
　　企业攻守之道类似于野战部队的攻山头，攻下一个，再继续推进，进攻下一个，通过逐点获取，最终赢取战役胜利。要保持持续的攻击态势，就必须做好兵员补充、后勤保障。对企业扩张布局来讲，人力资源的储备与补充、资金与管理保障系统的完善程度，决定了扩张质量和效率的高低。
　　攻守之道关键要把握好速度与效益、规模与效益的平衡，这就涉及到发展模式的选择，是典型的“如何做强做大”的问题。
　　回到案例本身，作为建材装饰行业中的优秀个体，把握商机，先行布点扩张的策略是值得肯定的。这也为国美、红星美凯龙等企业的成功所证明。好的扩张策略带来相应的资产负债率的提升，也是企业发展必然要面对和遇到的客观问题。绿城、恒大的负债率都不低，甚至于在业内属于较高的企业，但是，它们的扩张和发展取得的成绩，有目共睹，很好地回答了风险控制在扩张中如何实践的课题。
　　盛世龙源的扩张发展，多点多区域布局，本身对未来上市和产生规模效应是起到决定性作用的，相反，如果不敢于走出去，一味强调风险，则对企业发展不利。
　　在扩张的过程中，盛世龙源遇到了人才、资金不足的问题，进而影响到企业的整体效益低于预期。出现这样的情况，就要求企业尽快做好以下方面的工作：
　　1.建立和加强人才引入机制，必要时应从同类企业选择优秀人才加入；2.可以考虑引入建材装饰行业产业链上的伙伴，通过选择上下游企业伙伴进行捆绑，共同开拓扩张，是一种比较务实的战略选择；3.不论是否实施“上市”策略，引入和建立与投行等机构投资者的合作，是稳妥地解决资金供应保障的问题的措施之一。
　　盛世龙源的根本问题是企业发展战略的问题。是如何解决好规划目标、扩张路径、根据地稳固等发展节点，最终做强做大企业的问题。
　　盛世龙源应积极导入发展战略，设计好规模指标和效益指标，保持已开店面的现金平衡，防止“老店”反哺“新店”情况产生。因此，稳固既有的江浙市场，建立科学的管控机制，是目前必须做好的重点工作之一。
　　另外，企业发展过程中，建立相应的管控体系，包括：流程体系、激励体系、风险控制体系、权责体系，是保持和提升既有店面经营稳健发展的基本保障措施，这些措施完成的好坏，决定了“根据地”和“既有店面”建设的成败。
　　无论哪种类型的企业，必须明确扩张策略。没有必要为了“走出去”而走出去。做大做强根据地是基本之策。扩张的节奏与步伐是否合理，是扩张过程中必须解决好的关键步骤，无限度的扩张是不现实的。比如万科，在选择进入区域时是经过缜密、科学思考的，先进入哪些市场，再进入哪些市场，不进入什么市场，这些问题在其发展战略中都有了明确的答案。
　　盛世龙源的扩张也必须建立在科学研究的基础上，要重点强调“哪些是不能做的、是不能进入的”，没有这样的战略思维，发展就必然带有盲目性。
　　这个案例为我们提出了开发企业应如何实施扩张策略这个问题。好的扩张进程是必然是进入——稳固——再进入——再稳固这样一个过程，在明确了发展战略后，辅之以管理手段，如人才策略、市场策略、资本策略、营销策略、流程系统等，方可保障企业的健康发展。
　　
　　
　　

　　让零售业的血液浸润商业地产
　　
　　商业地产快速发展的机会好像到了。一方面，国内零售市场在快速扩大。据国新办发布的数据，2010年我国的社会消费品零售总额154554亿元，比上年增长18.4%，远远超过GDP增长水平，扩大内需策略执行顺利。另一方面，商业地产投资者队伍在壮大。近期趋紧的宏观调控组合拳严重打压了火爆的住宅投资，资金开始寻找新的投向。商业地产也被认为是资金撤离住宅投资后一个重要的新流向。
　　但是对于商业地产开发和运营商来说，这个机遇绝非手到擒来。从案例中零售商盛世龙源所遇到的问题来看，商业地产商要把握住机遇还需要做很多工作。
　　首先，以消费者为中心进行前瞻性规划。在珠海湾仔口岸附近，我曾看到一片破败的新建商用物业。这种“建成即倒闭”，或者“建成即萧条”的商业，在过去的商业地产开发中并不鲜见。其核心原因是开发商完全按照住宅开发的模式操作商业地产。
　　事实上，商业地产是零售商的舞台，是连接制造商与消费者的纽带。所以对于商业地产开发商来说，首先需要考虑的就是：消费者想要什么？零售商想做什么？
　　盛世龙源在扩张中实际上就遇到了这样的问题。他们无法在合适的地方以合适的价格租到铺面，只能退而求其次，忍受并不适合家居建材零售业的租金。其实盛世龙源的困惑，何尝不是商业地产商们的机会呢？
　　对于商业地产商来说，一方面要保持与消费者的直接接触，另一方面要更加重视与零售商结成紧密联盟，从零售商那里获得消费者知识。现在很多新建商业地产都开始重视“招商先行”，要注意的是招商先行绝非仅仅是为了后期销售取得先机，更要重视运用从零售商那里获取的消费者知识，优化产品规划。即使已经开业的商业地产，也应长期保持对消费者需求变化的敏感性，在业态动线方面保持持续调整。
　　第二，关注甚至引导零售业的新风潮。零售业每天都在发生新的变化，这些变化值得充分关注。
　　苹果公司的体验式销售如今正在成为一种新的潮流，越来越多的制造商开始重视在终端店面与客户积极交流并收集客户体验。这对于店面的面积和展示性能提出了新的要求。电子商务给传统店面零售带来了新的冲击，这在书店等品类表现尤为明显。哪些品类受到的影响更严重，这将如何影响各类商用物业的未来走向呢？如果您正在建设一家图书批发市场，是否需要重新考虑自己的定位和规模呢？食品安全正在受到广泛的关注。如果您正计划在社区设计一座农贸市场，应该如何考虑并应对这一变化呢？
　　变化中孕育着商机。就在盛世龙源纠结于走出去还是稳下来时，我们看到那些关注消费者需求变化并勇于尝试的先行者已经收获了成功。在武汉我看到一家面积达10万平方米的品牌家居建材批发市场，由于满足了消费者对于家居建材产品的安全、货比三家等诉求，取得了不错的经营成绩。
　　第三，成为零售商的选址布局合作伙伴。盛世龙源在扩张过程中缺乏战略思路，仅根据近期业务状况决定取舍。一方面这是盛世龙源自己的问题，但另一方面也是商业地产商缺乏专业建议的结果。对于专业性市场来说，地产商应该成为零售商在选址和空间设计方面的顾问和战略伙伴。
　　在大范围内进行卖场选址调研，对于盛世龙源来说无论在时间还是财务上都不可行。但对于商业地产商来说，这是商业地产开发前期必须做的工作。
　　如果开发商在调研时充分考虑零售商的需要，调研结果将更有价值。如果将调研结果与零售商分享，一方面便于零售商提高布局的战略性，另一方面可以形成一支跟着开发商走的真正的战略合作伙伴，有利于商业地产经营实现成功。