CRB案例

脆弱的扩张
　　
　　这是一家以快速扩张闻名的企业，但表面的风光背后却是异地扩张所面临的管理和人才的瓶颈，这些瓶颈让公司的扩张脆弱异常，管理危机可能随时出现在任何一个地方，可能因为任何一个小的漏洞而爆发。
　　
　　
　　■中国房地产报  周村/文
　　
　　景世集团有限公司最近很热闹。
　　公司董事长袁景和一些成功地产企业家一样，曾经也是一个事业单位的普通员工。在下海风行的年代，袁景孤注一掷，毅然下海。经过多年的摸爬滚打，公司现有资产800亿元，年销售额400多亿元，是当地的纳税大户。
　　在房地产业粗放发展的年代，景世公司与许多房地产开发企业不同的是，对项目质量严格要求，敢于向消费者承诺，所开发的项目在当地有良好的口碑。这样，景世公司的品牌在当地深深扎下了根，在当地房地产业界担当起“领头羊”。袁景不是一个只知道赚钱的“土财主”，他一直都在企业管理上颇费心思。景世公司的顺利发展在一定程度上也得益于企业有序的管理制度。景世公司有成熟流程设置，袁景及公司核心领导对企业的管控也很得力。
　　现在的景世公司主要业务由住宅和商业两大块组成，公司董事长袁景对企业的实力相当自信，随着企业不断壮大，扩张的战略到了实施阶段。
　　在去年年初的工作会议上，袁景对企业中高层下达了“备战令”，在未来的一年，公司将要实现资产超过1000亿，年销售额超过600亿元的目标。企业将在这一年实现从住宅地产到商业地产的全面扩张。
　　在过去的一年，景世公司就开始为公司扩张“筹粮”——在土地市场高调出手。不断高企的地价丝毫没有减退袁景的拿地热情，经过一年的张罗，景世公司拿下多个商业项目，而这些项目分布在多个城市，景世公司的扩张版图俨然成形。
　　
　　拉紧的资金链
　　
　　项目动工的准备工作紧锣密鼓地进行着，这天，副总张卫军来到袁景的办公室，犹豫着有什么话要说。袁景正在看项目图纸，有些不耐烦张卫军的欲言又止。　　
　　“有什么事？”　　
　　“袁董，这次几个项目同时操作，是不是压力太大？资金一时投入太大，资金链会比较紧张。我们是不是再开会研究一下？”“之前不是多次开会研究，各方面负责人都一致赞成了吗？资金有压力，在项目建设上才有动力。只要把时间抓紧，项目进度抓紧，资金不会有什么问题。我们公司的执行力还是信得过的。现在难得的是把握市场时机，动作慢一慢，企业扩张的好时机就错过了。”张卫军跟随袁景多年，对于袁景的果断、敢作敢为的性格很是了解，这些年，跟着袁景就是这样，看准时机，果断出手，才换来企业的不断发展壮大。这次，张卫军再次把心定下来，跟着袁景，再拼一场。
　　但他还有话要说，“袁董，这次是我们近年来最大规模的一次扩张，可不要把盘铺的太大到时抓不过来了。”袁景顿了顿，坚定地说：“这些年公司管控一直得力，这次总部要把权力握牢，对各地项目保持强有力的控制。”张卫军带着袁景的最新指示，去布置具体工作了。这次几个项目的同时运作，进度是个关键，张卫军明白，每延误一分钟，就是给公司的资金链增加一分的压力。在向各部门传达指示时，张卫军着重强调了“快”，速度就是胜利
　　
　　工钱引发的乱局
　　
　　项目开工了，为了保证进度，这一地方的项目主管尹鸿采取了大量招人的措施。他要短时间内快速招入几千人，即使是几千人，也要夜以继日地干，24小时，工地上没有停歇的时候。
　　招工的消息迅速在当地散播出去，大批建筑工人迅速结集过来，尹鸿也没有时间去挨个考验是否是熟练工人，项目就这样开工了。
　　工地上机器的轰鸣声让尹鸿心里觉得踏实。他每天还有一项重要工作，就是向总部汇报工程进度。
　　项目管理部人员多是在当地招聘的。同事之间彼此还没熟悉，项目的大小事情都向总部汇报，等待批示。只要工地还在开工，管理人员似乎没有什么需要费心的事情，就是每天重复着汇报和等待批示。
　　眼看主体工程就要完成，胜利在望。尹鸿就等待着工程完结接受总部嘉奖。
　　终于，工程进入尾声，尹鸿马上可以交差，工人也热切地盼望着领取几个月的血汗钱。
　　发工钱的日子到了，当一部分工人们兴冲冲等着领钱时，不知前面谁喊了一句：“怎么这么少的钱？”这一声喊的很响亮，很多工人都听到了，队伍骚动起来。工人们纷纷打听是怎么回事。“工钱”对于他们太敏感了。这时，前面传来一阵更吵的嘈杂声。“工钱给少了，工钱给少了。”“打起来了，快来人啊。”发工钱一转眼间演变成斗殴事件。当尹鸿赶到现场时，派出所警察也到了现场。参与打架的工人和工程部的工作人员都被带走了。
　　工人们说，当初工程部招工时，公司向工人允诺每人每天100元，“一天”是按固定的工时计算。但发工资时，每个工人领到的工钱算下来每天才90元不到。工人们不能接受这个待遇，在现场与工程部工作人员理论，双方发生冲突，最终升级为斗殴事件。
　　尹鸿也没想到会发生这样的事，财务由总部掌控，项目工程部门与总部财务部门对接，汇报用工及工时情况，申报财务拨款，给工人发工资。这中间到底发生了什么问题，最终出现这样的差错，尹鸿竟一时想不明白。最近全部精力都盯在工程进度上，实在无暇顾及其它。项目管理部门同事之间协作也不是很融洽，但好在所有事情都是总部说了算，倒没有发生什么大问题，可没想到，真正的问题到最后以这样的方式爆发。尹鸿本想向总部请功的想法一下成了泡影。
　　
　　一波未平一波又起
　　
　　事情汇报到袁景那里时，袁景很吃惊，创办公司这么多年来，还第一次发生这样的事情。景世公司向来以重承诺而著称，这次虽然问题出现在工人身上，而且工人得到的只是口头承诺，但公司的诚信形象还是受到影响。袁景想，这个事件一定要查清楚问题到底出在哪个环节。
　　斗殴事件还没理出头绪，又一个消息传来，袁景真的坐不住了。
　　副总张卫军紧张地告诉袁景，另一个项目的售楼处被人砸了。“这怎么可能？”袁景简直不相信自己的耳朵。多年来，景世公司的品牌形象一直不错，袁景在项目当地的人脉关系也不错，到底是谁和自己过不去？
　　这个住宅项目也在这次的扩张版图中，项目工程建设进展顺利，保证了进度。因为正在扩张过程中，项目的建设和销售情况对企业的影响尤其关键。景世公司在项目销售方面想了很多策略，只要销售情况良好，资金迅速回笼，就是打了一个胜仗，巩固了扩张目标。
　　在众多策略中，销售部杨洋的提议被采纳了。景世公司为了打开新局面，决定先吸引自己的老客户，巩固老客户的忠诚度。希望通过老客户的影响带动景世公司在当地的品牌号召力。怎样吸引老客户？最好的办法就是拿出诚意，大方地给老客户让利。
　　景世公司在当地打出广告，老客户前500名购房者可获3万元优惠。开盘当天，果然人气爆满。老客户们登记后，兴趣盎然地围在沙盘前讨论户型。就在一切准备就绪，交易手续正常进行时，200号以后的购房者被告知，优惠的名额只有200个，因为只有200套房源可参加这次活动。
　　后面的客户不答应了，广告上说的清清楚楚是500个名额，几百个客户已经为这个楼盘耗费了不少时间，有些客户和销售人员的交易已经在进行了。这次确实是景世理亏。现场的销售人员也不清楚到底有多少房源可以参加活动，所以也无法向客户解释到底是哪里出的差错。
　　一再的追问得不到满意的答复，一众客户怒了，有冲动的客户提起木椅砸向了沙盘，售楼处顿时乱成一团，有胆小的女工作人员哭着跑出售楼处，男销售员也不敢上前阻拦。这个事件同样是由警察来结束的。
　　两个事件一前一后汇报到袁景这里。好在闯荡多年，袁景见过不少场面，他表面上并不慌张，但心里知道公司的拓展计划出现了大问题。虽然很多地产企业在扩张中出现的问题给了他很多可吸取的教训，虽然在这次扩张计划实施前，景世公司也做了多年准备，虽然袁景一直注重公司管理，但还是有问题被忽略了，这些问题散落在公司管理链条的细枝末节，平时稍疏忽就注意不到。
　　袁景心想“还是太快了，太快了。”公司的管理跟不上扩张的速度，“资金”虽是硬气功马虎不得，可“管理”更是软实力，关乎企业成败。
　　袁景想起了张卫军当初欲言又止的神情，他迅速召开中高层紧急会议。趁现在还来得及，公司的扩张计划要做出重要调整。

　　（本案例根据企业实际商业情境中的问题虚构而成，人名、公司名均为虚拟）

点评　
问题还是出在人身上
　　
　　“问题还是出在人身上。”这是读完案例后立刻浮现在脑海中的一个观点。看起来，本案例中的景世公司应该是有相当的管理基础，所以在如此大的扩张力度下，只出了些许行业类似的问题。这也是一些国内知名企业遇到过的相同状况，说明其实大家都有一些通病。比如“快”的同时，人才的招募与培养、团队的搭建与磨合，都不是一朝一夕的事情。这方面欠的债，还债时常常让企业痛苦不堪。
　　一个优秀的工程师，未必能够成为好的管理者；管得好一个项目，未必管得好几个项目。因此，除了在管理体制上要不断完善以外，人才的选拔与培养如何做得好，是企业管理过程中至关重要的环节。类似案例中两个事件，其实都反映出团队、特别是团队的带头人综合管理能力的严重缺陷。同时，还体现出整个管理监督体系没有起到防控风险、纠偏纠错的管理功能。再优秀的管理体制都需要人来完成执行工作。特别是一个庞大的管理体系中的每一个环节，都需要一大批的专才。而且，光有专才还不行，还要有一批中高层管理人员，他们要形成跨专业的知识体系，有丰富的综合管理经验，极强的沟通协调能力，能够从横竖两条线做好管理工作。可惜的是，国内开发企业许多高管经常是某一条业务线的专才，业绩好了一步步走上管理岗位。有好学者，会补课，学些理论知识，但是，如何在实战能力上得到提升，特别是面对当前快速扩张的企业发展态势，这样的差距并非单纯在书本上可以学得到。因为快速扩张的企业，给开发商的犯错空间被大大压缩了，而且新人付“学费”的过程对于企业的效应又被放大。所以，团队的质量、特别是职业经理人团队的质量，将是一个企业快速发展能否成功的关键因素。
　　

　　
　　寻找管理张力
　　
　　从案例来看，景世公司在业务扩张过程中，出现了管控不得力的现象，企业管理僵化。分析原因，可以简要归纳为：集分权不当、职责松散、监控有漏洞。
　　首先，项目公司工程上的大事小事，都要由总部来确定。一方面制约了现场工作人员的工作积极性、降低了效率；另一方面，由于决策者远离现场，无法适时了解并解决实际问题，造成问题隐患并在“工人工资”这一环节爆发。集分权的不合时宜，反映出集团决策者在快速扩张过程中，对发展阶段与集分权的关系缺乏认识和应变；同时在操作上，风险控制意识淡薄。
　　其次，针对出现的“工人工资”问题，表象是集团的诚信出了问题，但分析原因：可能是因为合同评审的不认真，也可能是因为管理部门的疏忽，原因还可能有很多种——但有一点是可以肯定的：景世公司职责管理界定是不严谨的。
　　第三，案例提及的销售事件。“500”套，一下子就变成了“200套”——总部没有业务对口部门获得信息；事件恶化，造成了群体性事件——总部没有危机处理办法。这两点，充分暴露了景世公司总部监控或监管工作不到位。
　　对扩张中的景世公司，我给三点意见：
　　1.细化管理。重点从两个层面入手：（1）结合上下业务的对接，业务中出现的问题，经验人员的判断，对职责进行审核。重点梳理职责不对等，职责分离的情况，并加以解决。比如文中提到的工程问题，将劳务合同洽谈、请款等工作明确归到项目公司（部）。（2）完善工作程序。重新划定职责后，该明确的办事程序要明确。因公司扩张快，未能及时完善的，要先确定领导层面责任人，定期补充。
　　2.提高管理张力。企业在快速扩张期，管理跟不上业务的步伐，达不到业务的要求，是正常和常见的。建议景世公司把握两点：“管理不足，文化补”，“专业不足，素养补”。也就是说，要重视创业文化建设，在加快管理建设并承认管理不足的基础上，用软性文化，弥补管理的真空。在培养和提高员工专业技能的同时，承认现有水平与业务发展要求的差距，选拔领导干部要关注有无事业心，挑选员工要看重有无责任心。
　　3.加强总部监管力度。不管集权还是分权，景世公司都应当加强总部层面的监控工作。针对销售过程中暴露的问题，应当加强三方面工作：一是对于项目公司重大节点，总部部门要现场参与；二是加强信息化的建设，加快信息的获取时效，以便更快决策；三是开展内部风险识别，伴随着企业扩张，逐步搭建风险管理体系。
　　
　　

　　五大要素给力房企快速扩张
　　
　　房地产企业要想顺利实现快速扩张，需要积极拓展财务和管理两大约束条件的边界。其中管理问题尤其需要企业提前谋篇布局，用较长时间实现资源整合和过渡。众多企业的经验和教训证明，管控结构、操作流程、运营体系、产品线和人才队伍是房地产企业实现快速发展必不可少的五大要素。
　　管控体系建设主要解决组织快速发展中各项权利责任的重新梳理问题。景世地产工地发生的群体性事件背后实际上是总部财务部和项目工程部的权责划分中存在关键缺失，导致对工人的承诺陷入无人负责的境地。从职能制公司向总部-项目部两级机构转变的过程中，常见的现象是总部找不准自己的定位，或者过于陷入事务细节（保姆化），或者变得无所事事（空心化）。如果在组织扩充中一旦出现人浮于事的情况，对整个组织的破坏力绝不仅限于多付出的人力成本。同时，由于管控体系调整涉及到既有权利体系的重新划分，需要谨慎，尽量避免调整带来阵痛。
　　流程主要解决业务环节和管理环节的操作标准问题。流程有两个关键层面，第一个层面是解决事务流转的问题，让所有人都知道自己的事情该怎么做。在有些氛围封闭的公司，就连事务流转程序都可能成为公司某些人的“核心知识”，这对于公司的效率提高无疑具有致命打击。第二个层面要解决知识管理的问题，在关键业务环节实现知识主动推送，并创造分享知识的氛围和机制。景世地产遇到的开盘问题实际上并非新鲜话题，很多公司都曾遇到并且已有较成熟的解决方案。如果景世地产能够有所借鉴，可避免重复犯错。
　　运营汇报体系主要解决管理层级增加之后增强管理穿透力的问题，绝不仅仅是进度控制。通过规范会议、报表、关键节点和阶段性成果，既可控制重大风险，又可在聚焦核心人员精力的同时释放基层人员活力。通过公司总部建立标准化数据信息库，可以对各子公司的运营关键数据进行收集、整理、分析，形成对外统一衔接平台，提高运营效率。景世地产的运营汇报体系仅限于进度管理，这是导致一系列问题的主要原因。
　　产品线标准化是实现快速发展必不可少的另一要素，系统的产品线梳理从客户细分出发，涵盖产品、营销和客服等全程关键环节，甚至可以走出企业自身，针对不同类型产品及其对应客户形成匹配的综合配套服务体系。
　　人才队伍在房地产企业一般会经历三重境界。第一阶段重能人，第二阶段重系统，第三阶段在体系规范的基础上回归以人为本。这一阶段企业需要建立更加规范的人才选择与培养机制。解决老员工上不去，新员工进不来，体系平台与人员能力两张皮的问题。