品牌成就逆市飞扬

■中国房地产报  张晓赫
　　
　　12月11日，深圳，2010CIHAF中国住交会的中国房地产品牌大会非比寻常。这一天，中国房地产报联合中国人民大学应用统计学院以及中国住交会组委会发布了2010年的房地产企业品牌价值与认证：
　　万科、保利、合生创展、碧桂园……一串串熟悉的名字后面是相比去年更上一层楼的品牌价值。随着眼下房地产调控进入政策博弈与持续深化阶段，各家房企都在愈发清晰地意识到房地产市场下一关口更重要的竞争力将来自品牌力、知名度以及消费者的认可与忠诚。
　　在大会现场，从万科、海尔、万通等一线大佬到摩拳擦掌的金科、复地、今典等实力房企，济济一堂的听众也在说明各家在品牌软实力建设上的争先恐后与明争暗斗。
　　品牌建设各有差异，海尔的“云社区”与母集团的产业链共生，中体产业的奥林匹克花园项目选择了地产体育复合前进，金融脉广的鄂俊宇则为华府置业配备了华府资本以实现双轮驱动。
　　实际上战略差异的背后仍是房企追求差异化发展的共性。房地产所牵涉的上下游产业链条纷繁复杂，而随着房地产市场发展，也要求房地产企业必须抓住一条适合自身的链条进行深挖，这是市场攻略中的不二法门。
　　目前来看，中国的房地产品牌之路还很长，还很艰苦，但我们的房企已经上路。
　　
　　
　　海尔地产：
　　天边一朵“云社区”
　　
　　将房子变成终极生活管家？你是否仍在梦想着各种科幻大片儿中智能家居的生活方式，并心怀满满的羡慕嫉妒？别急躁，在今后海尔地产的某个社区内，只要手握一个小小的控制终端，天下资源都会为你云集而响应。
　　这正是海尔地产的“云社区”主张。什么是“云社区”？卢铿不止一次地提到来自苹果、IBM的启示：在“云社区”构想中，房子将像iPhone一样成为一个终端，几乎整合了海尔集团所有的优势资源与研发产品，并通过互联网技术实现手机、互联网、固话与家中灯光、窗帘、报警器、电视、空调、热水器等家电甚至社区外的医疗、教育、文化等生活资源进行有效沟通。
　　在这里，房子不再是僵硬的几堵墙几扇窗几件家具，而是实现生活的一种手段，一种全新而又便捷、安全、健康的生活解决方案与模板。
　　卢铿将“云社区”的意义阐释为三个递进的境界。最基础的是科技层面，这依赖于海尔集团自身拥有、精益求精的产品线与产业链；第二层为文化艺术层面，海尔地产对于居所内涵的扩容以及艺术化再创造；最高境界则是“云社区”对“家”在哲学层面的探索，将房屋变为生活方式与实现人生价值的引导工具。
　　借助海尔集团的品牌与影响力，地产要做出业绩并不难。但这种简单的“摊饼式”扩张并不是海尔想要的。卢铿记忆犹新，三年前接手海尔地产时，海尔集团张瑞敏就已经明确：希望海尔的地产不要只是造房子卖房子，而是能够跟海尔的主业紧密结合起来，互相促进。
　　怎样才能兼顾业绩增长极与集团的整体战略增长极？苹果创新了人网之间的互动，IBM也探索了“智慧地球”的新构想，在信息快速发展的工业时代，当越来越多的企业由产品服务商向生活内容供应商转型时，海尔在经过一番探索后也有了自己的一套想法。
　　从研发UHOME系统开始，三年的时间，“云社区”的理念开始逐步形成。基于互联网、云计算技术、海尔的技术产品、品牌和网络资源，“云社区”将是一个满足用户需求的信息产品设施交流服务平台，并在这个平台上为人提供可分享、可共享、尽义务以及无处不在的社会资源。
　　这一理念对于海尔的贡献绝非“转型”二字这么简单。在海尔集团的战略版图上，海尔地产更是海尔主业延伸的梦想组成。
　　通过“云社区”这一梦想得以实现，海尔地产既是主业产品与技术的应用端，也是市场终端的探测器，反过来促进主业产品的升级换代，产生一个完整的循环系统，甚至让海尔地产形成海尔主业最重要的研发体系。
　　这种地产、主业与服务有机结合的战略模式极具前瞻性，甚至在市场看来具有高难度的复制性，为何会发生在海尔集团？
　　在卢铿看来，海尔强大的研发能力、品牌优势以及卓有成效的管理模式都是坚强后盾，这就直接形成了海尔的三大竞争力：海尔先进制造业管理思想的践行力、海尔综合资源的整合力、海尔自身的创新力。“这三个力就是我们在物联网时代特有的核心竞争力，因为核心竞争力必须是自己有特殊资源能够实现而别人不太容易拷贝的。”与此同时，在卢铿的观点中，“云社区”的服务形式与内容也将随着技术的进步与社会发展不断翻新，并成为一项长期战略。“我们的系统是开放式的，会不断增加，也许三年以后就是几十个甚至上百个系统，每个系统又包含着很多内容。这些系统当中的具体内容对海尔来说在技术研发方面是不成问题的。在我们正在建造的房子和今后建造的房子当中，从实验使用到不断使用，会不断升级海尔的‘云社区’计划。”创新的模式必然带来厚重的期望，基于此，明年海尔地产要实现200亿元的规模，以后每年的规模增长不低于100亿元。对于海尔地产，长征依然继续。

万科：
　　千亿巨人的三个维度　
　　
　　5年前，百亿元销售大关还是众多房企追逐的梦想，也是加冕第一梯队房企的首要指标。然而，这一历史在12月1日得到了重新定义。
　　12月2日下午，万科地产发布公告显示，11月，万科实现销售面积97万平方米，销售金额128.7亿元，同比增长86.6%和146.3%；1~11月，累计实现销售面积828.8万平方米，销售金额998.1亿元；截至12月1日，累计实现销售面积830.7万平方米，销售金额1000.6亿元。万科成为中国首家销售额破千亿的企业。
　　1000亿元的销售业绩，再次点亮了万科头顶上的光环。当更多追随者都在艳羡这个里程碑意义的业绩时，万科却早已卸下光环再次上路。
　　在万科集团副总裁肖莉看来，任何业绩都不是一蹴而就的，万科常青树的秘诀，也与企业在不同发展阶段的精细化品牌运营不无关系。随着进入千亿级时代，万科已经开始了第三个阶段的管理与品牌打造。
　　从1984年成立，万科已经走过了26个年头，但直到2000年之前，公司的发展一直是多元化路线。这以后，万科才进入了品牌稳定期。
　　也就是从彼时起，万科开始了品牌的专业化、精细化管理。“品牌是需要维度的，不同的企业发展阶段就要有不同的品牌推广考量。”肖莉认为品牌建设与企业规模提升、经营区域变化密切相关，并直接促成了万科今天的成就。
　　万科将2000年以后的十年按照企业发展分为三个阶段：2000年~2007年，销售突破500亿元，并完成了四大区域的布局；2008年~2010年，实现25个城市、8万户家庭的居住梦想，并实现1000亿元销售额度；2010年年底开始，进入千亿平台阶段。
　　在第一个阶段，万科就开始意识到做品牌必须在关注企业模式与时俱进的同时，也必须关注企业经营环境和企业生态环境的变化。
　　那7年中，万科提出了“建筑无限生活”的品牌口号。王石更是不厌其烦地在力所能及的场合开始推介万科，并概括总结一个6秒钟的自我介绍——“中国城市主流住宅开发商、上市公司蓝筹股、物业服务好”。
　　肖莉认为定位“主流住宅”、“物业服务好”依然是万科第一阶段的正确选择。在这样的背景下，万科从2001年发现万科品牌的DNA，提出“以您的生活为本”，制定了以客户为导向的品牌战略。此后，从“建筑你的生活，从懂得你的生活开始”到“无限生活，用心建筑”，到“成就生活梦想”，再到“建筑无限生活”。在这一阶段，万科的品牌传播始终与客户、产品、生活密切相关，并逐步实现了从具象的建筑到更高层次的梦想生活空间的升华。
　　如果说上一阶段的建设主要是住宅产品和服务，并用生活、梦想的方式体现品牌价值，而到了第二阶段，万科的品牌则增加了绿色与企业社会责任。
　　2007年以后，随着万科企业规模、布局的扩大，万科开始向生态环境聚焦，对品牌提出了更高的标准与要求，转为更具有普适性的“让建筑赞美生命”。
　　在当时，万科做了一系列的产业化、绿色化探索，无论是在东莞成立的中国第一家节能环保技术研发中心，还是在推进精装修、工厂化住宅、绿色建筑等方面，都表明万科的产品正在向全生命周期的服务靠拢。这不无前瞻性。
　　如果用一句话概括，那就是“行业领跑、全国布局、精益管理”的12字品牌策略。贯穿2009年和2010年，万科更是围绕上海世博会做了更大的品牌提升，通过一些环保故事向世界展示了万科的思考和万科的关注，展示了企业的力量与责任。
　　从销售破千亿开始，万科正在迈进企业发展的第三个阶段，一向挑战精细化管理的万科又会打造怎样的新品牌？
　　在新阶段的展望中，肖莉认为主旋律是务实、低调、负责任，给众人带来更美好的愿景。在具体产品与品牌建设上则希望未来会给客户带来更高的品质，包括更绿色、更环保的产品，包括绿色环保的理念。

金科：“邻里文化”突围
　　
　　在竞争激烈的渝派地产中，金科地产不但在蜀地成功占领市场，更是冲出重围，成功地将产品线撒至北京、无锡等11个城市。今年金科已经实现了120亿元的销售额，但按照对市场住房面积的供应角度，这个业绩已经抵得上一线城市的250亿元销售额。
　　总部设在重庆的金科。属于土生土长的渝派地产，多年来的区域竞争以及自然条件练就了渝派地产天生的产品、物业严格把控风格以及良好的成本控制能力。这种背景下，尽管川渝的地产市场这几年一直风生水起，但各家旗鼓相当的竞争态势，却很难有谁脱颖而出，且不论产品线外扩，就连本土辨识度也不高。
　　要想长足发展，仅仅卖房子、卖物业、卖管理已经不够，如何突围？金科选择了“构筑邻里文化品牌”，这是金科12年来在鏖战中总结出来的真知灼见。
　　怎么构筑？与以往大家熟悉产品导向、消费导向不同，金科选择了竞争导向的4R战略。
　　所谓的4R，第一个R是与顾客建立关联；第二个R是对市场的反应速度；第三个R就是关系；第四个R是回报。综合起来就是以建立客户忠诚为目标，讲究事物前后关联、反应、关系和回报的品牌策略。这比单纯的消费导向、产品导向更具有统筹性与实操性。
　　“邻里文化”正是金科4R战略的成果。在金科集团副总裁李战洪看来，要想保持客户的忠诚度，单纯靠卖产品、卖房子、卖园林或者卖城市已经不够，人类的社会属性始终脱离不了对文化的诉求。
　　存在即为合理，即为文化。金科将人类的社会文化分为人类、城市、社区、房屋、邻里、家庭五个层次。“开发商做的是房子，房子里住了人就是家，由N个家组成了邻里，N个邻里组成了社区，社区又组成了城市和社会。”以这个理论为基点，金科产品的定位开始愈见清晰，在追求品质的同时，金科产品一定是围绕着家庭诉求，或者社区诉求，或者城市诉求。
　　这些诉求看似离散，却又通过邻里关系而承上启下。为了让邻里文化的构建更加完善，金科还提出了邻里五大主张：敬老、爱妻、亲子、睦邻、惜己。
　　譬如社区活动，譬如社区内刊尽可通过不断的持续投入而希望把邻里文化固定下来成为一个金科产品引导的生活模式。
　　有付出就有回报，“邻里文化”的坚持让金科地产的品牌成为了屈指可数的驰名商标。这种新时代的和谐邻里关系，也使得金科的客户忠诚度直线上升，实现了企业销售增长，营销费用下降的快速成长。

陈顺：
　　中体坚持地产+体育
　　
　　中体奥林匹克花园是地产+体育的复合房地产的开发。坚持与众不同的品牌建设，提倡科学运动、健康生活的理念，积极倡导健康、科学、文明的生活方式，实现“运动+居住、经济+舒适、实用+环保、健康+休闲、体育+文化”相结合的高附加值产品和全国连锁、优质楼盘。
　　目前的投资盈利模式有ABCD四种模式：A模式是控股型，我们控股51%以上；B模式是加盟型；C模式是示范型项目，中体奥林匹克花园集团通过帮助地方政府建设体育场馆或公共体育设施补偿用地方式获得项目开发用地；D模式是土地咨询服务项目，以中体品牌和资源优势，奥林匹克花园管理集团协助合作方，争取政府授权承担项目土地开发。
　　奥林匹克花园未来品牌的策略是：在普遍开发的同时，也研究重点区域和核心业务的模式。尽快在100个城市建立100个奥林匹克花园，这是我们阶段性的目标和方向。

曹志东：复地要作常青藤

　　2005年复地开始了“以人为蓝图”的品牌宣传之路。“以人为蓝图”诠释了两样东西：一、房子是给人住的，要尊重人的主观需求；二、做企业还是要尊重客观规律。我们希望站在对方的角度考虑问题，满足对方的需求来赚钱，达到共赢。

　　与大型房企的品牌策略不同，我们宣传的是“创业的精神”，为我们赢得了尊荣和品牌。

　　2010年复地在自己的产品和企业当中也做了小小的探索，我们做了“常青藤计划”，将品牌溢价回馈给社区与业主，这也使我们的品牌得到进一步提升。

　　接下来复地会进一步清晰、强化和细化这些工作，让“以人为蓝图”达到它真正的内涵。

孙勇：华府置业双轮驱动

　　华府置业的品牌独特性来源于华府的模式与理念。所谓华府模式，是我们拥有华府资本和华府置业两个平台，定义为双轮驱动模式。华府资本负责整合资本、整合合作伙伴，寻求最佳的合作模式；华府置业，则承担对房地产行业的投资和创业。华府提炼的品牌理念为“因为尊重，创造不同”。我们希望在产品开发和品牌塑造过程中永远都是说到了一定做到，做到的一定超过我们说到的。这是我们未来发展的信念。