“后千亿”万科：找寻原点
　　
　　完成千亿目标的万科，正在向N千亿进发，只是，房地产业的规模和质量似乎永远是个悖论，万科正面对前所未有的困惑与迷茫。它能否回到褪去繁华的原点，又如何在“雪盲”中思索攀登的新意义？
　　
　　
　　■中国房地产报 记者  宋振庆  刘晓云   北京、深圳报道
　　
　　“房子不愁卖，不知不觉，所求从消费者第一转向利润最大化第一。再如此下去，10年或更短的时间就要走下坡路，因为被消费者抛弃了。”12月6日深夜，万科集团董事局主席王石在微博上写道。
　　12月3日，万科企业股份有限公司（万科A，000002.SZ）正式公告，截至2010年12月1日，万科累计实现销售金额1000.6亿元，标志着国内房地产行业第一家年销售额千亿级公司正式诞生，这比郁亮提出的千亿目标达成时间提早了4年。
　　但不少人对万科的“后千亿”时代表露出关心与担心。“千亿既是一个值得肯定的成绩，也意味着需要承担的责任更多；影响力扩大之后，错误和不足也会被成倍放大，千亿之后的万科会始终保持如履薄冰的态度。”万科集团总裁郁亮在接受本报独家专访时表示。
　　“与追赶他人相比，被追赶是一种幸福。”郁亮说。但万科必须为这种长期的幸福感付出越来越多的努力。接下来，万科将面临怎样的机遇与挑战？
　　
　　数字化冲动
　　
　　“到2014年，万科的目标销售额将由2003年的63亿元达到1000亿元。”2004年，面对顺驰中国董事局主席孙宏斌的挑战，郁亮首次提出了千亿目标。
　　王石曾跳起呵斥“年轻人要沉住气！不要被顺驰弄乱了阵脚。”然而，就是这个在彼时看起来像天文数字的年销售额目标，最终被写进了万科的十年发展规划，并提前4年成为现实。
　　尽管有些意外，但万科在调控频出的一年里突破了千亿目标，与其及时的销售策略调整、子公司之间激烈的竞赛机制以及一贯追求周转率的方针息息相关。
　　“万科在3年前就已着手‘后千亿’发展平台的搭建。在明年政策调控延续的情况下，万科明年的销售额不会少于1000亿元。”郁亮说。
　　虽然郁亮表示“千亿仅仅是个数字而已”，但是万科已经开始畅想2000亿元和3000亿元了。按照王石的计算，以20%的复合增长率，到2014年，万科的销售额恰好超过2000亿元，而在未来10年，假定复合增长率从25%降到10%，万科的销售额依然将超3000亿元。在拥有挑战极限的能力、气势和环境后，万科无可避免地激荡着纯数字化的冲动。
　　郁亮在千亿数字确认后的第一时间，给万科两万多名员工发内部邮件以庆贺千亿时代的到来，“这已经成为历史，我们还有更广阔的发展空间。”郁亮在邮件中说。
　　“大规模开发带来的巨大积累效应，使得万科已经步入了越做越强的正循环阶段。”湘财证券分析师张化东说。
　　而且，在张化东看来，万科的潜力和杀手锏还没有完全迸发，从2011年开始，万科开始向二三线城市倾斜策略的效果才会逐渐显现出来，随着投资经营效率的提升和这一轮土储的释放，万科将拉开新一轮增长的序幕。
　　“未来10年之内，万科仍然会享受房地产行业发展带来的推动力，并保持不断增长，尽管这一增长速度可能会放缓。”正略钧策管理顾问邓宇明表示。
　　
　　悖论与原点
　　
　　没有人质疑万科更加波澜万丈的增长，但正如郁亮所言，“有质量的增长”是万科永续的目标，就像不会脱下的红舞鞋。如何使得增长成为“均好提效”而不是一个肆意堆砌的冲动的数字游戏，是万科无法绕开的课题。
　　评论者认为，规模和质量总是企业发展面临的一个悖论，即使领导者王石和郁亮始终“如履薄冰”，将有质量的增长、社会责任感和客户需求导向放在核心地位，但对子公司的放权和各地公司之间激烈的竞赛机制，都无可避免地将万科的销售数字不断滚动放大，以至于停不下来。一个显著特征是，万科的发展策略由2005年的“谨慎进取”转变为“快速扩张”。
　　“过去一段时间，万科变得有些过于追求规模了，这与千亿目标的临近带来的心理暗示有关。”广州寒桐顾问总经理韩世同说，单纯以规模效益衡量成败，就会迷失方向，迷失自我，淡忘曾经的关注普通人、建设保障房、应对老龄化等承诺，失去行业标杆的色彩。
　　地产专家陈真诚则指出，万科现在给人的印象，就是利用一切机会采取一切能采取的措施扩张，包括在适当的时候带头降价、大规模储存土地、趁机兼并、占领舆论高点、发挥行业领袖等影响力等，扩大销售、扩张版图，提高企业的市场份额。
　　实际上，这些善意的警示也正是王石所担心的。在近日的论坛和博客上，王石不止一次地试图敲打万科这艘巨轮上的水手们，“如果还这样利益最大化地追求下去，我相信在万科到3000亿元的时候，也是消费者开始抛弃万科的时候，如何回到原点，回到为消费者所接纳，这是万科现在最大的潜在危机。”王石已经注意到未来中国经济增长模式放缓后所带来的威胁，因为这意味着交易量和市场气氛的下行，对于追求快速周转的企业来说无疑是个重大打击。
　　IBM（中国）运营战略首席顾问白立新认为，王石给失去标杆的万科树立新的危机感，在这个转折点上至关重要。
　　“万科之所以声名鹊起，其无微不至的物业服务功不可没。但随着企业规模的扩大，企业的关注焦点就会从客户转移到企业内部。对于牛市时期的万科而言，快速扩张才是硬道理。然而，当经济放缓时，万科必须真正懂得如何以客户需求来主导新的生产模式。”白立新说。
　　除了目标导向的选择外，“后千亿”时代的万科还面临着更直接的问题，那就是这个巨型企业基层的稳定性。
　　“万科基层的人员流动性偏大，在可替换性比较强的时期，人海战术能够保持住基层效率，但在未来随着可替换性变弱而导致的基层人员损耗，便成为万科一个重要的短板。万科在N千亿目标的进军中，必须解决企业形象和文化对尽可能多人才的吸附能力的问题。”房地产资深人士半求指出。
　　尽管郁亮很自豪地宣布，万科从500亿元做到1000亿元，没有用一分钱的股市融资，但这并不意味着其所强调的“内生性增长”就可以脱开资源的限制。随着万科的规模迅速扩大，其对土地、金融、人力资源的消耗将会倍增，“资源饥渴症”将无可避免地缠上这家千亿房企。
　　郁亮显然对此有所警觉，在接受本报专访时，他提出了3个应对资源饥渴的方案，在金融资源上，万科乐于尝试和运用一切合规的融资工具；在土地资源上，万科近年来操盘项目中合作比例有所上升，以开放的态度与其他合作伙伴谋求共赢能够提高对资源的使用效率；在综合资源上，万科将更加深入地融进城市发展中，在每个城市的发展中挖掘更多资源。
　　
　　重塑与转型
　　
　　“未来5年，我将逐渐淡出。”这是近日王石面对采访时所言，这个虚岁60岁的万科精神领袖已经越来越少谈论万科企业层面的事情了，取而代之的是环保、登山、赛艇。
　　美国最大的住宅地产商帕尔迪，曾经是万科学习的标杆，但如今也已被万科超越了。
　　狂欢过后，万科开始发现自己站在了一座没有同行者的山巅，孤独地迎风而立，那是一个无人曾经到达的高度。“万科未来的挑战是，一个可以全面学习的标杆没有了。”郁亮这句话中想必五味杂陈，自豪、警醒，也不乏迷茫。
　　如今的万科已经开始全面进入新的时代，一个失去曾经的精神领袖的时代，一个失去曾经的模仿标杆的时代，和一个失去曾经的追求千亿指标的时代。
　　半求认为，万科所面临的失去众多标杆的问题，恐怕爱登山的王石不会陌生。当登上一座从未有人登上的高峰时，没有标识的白茫茫一片很容易让人陷入“雪盲”。
　　随着王石的逐渐淡出，郁亮等万科核心管理层将要尝试自己去解决“雪盲”了。好在，万科在失去一个可以全面学习的标杆的同时，又树立了一个新的学习的标杆。
　　在华为、丰田、惠普、帕尔迪和新鸿基之后，万科又找到了新的学习楷模——汇丰银行。
　　“汇丰银行是股权分散型企业的杰出代表，”明德顾问资深房地产顾问张智良表示，由职业经理人来驱动的汇丰银行发展模式，在建立不断进取和保持永久创业激情的机制建设方面受到万科推崇，其既有高度统一的标准化，又有对旗下众多公司分权式管理的企业制度，以及每次在危机中都表现出超乎想象的前瞻性和战略，这些和万科的思路基本一致。
　　尽管万科优异的公司治理有目共睹，但郁亮还是认为，公司将从汇丰银行的公司治理学到更多，比如汇丰银行的股东结构、领导人选拔机制、公司治理、股东关系协调、管理层驱动，以及应对行业波动与政策调整的策略和心态。
　　除了标杆学习模式的转变，万科正面临更严峻的课题——如何实现核心竞争力的明确路径规划？对此，王石所提出的两个转型引起业内的普遍关注，“在未来10年,万科面临着两个转型，第一个是如何从传统的营销向技术科研转，第二个是如何从建房卖房向服务型上转。”“这个转型目标与其说是给万科提的，倒不如说是王石在淡出万科、淡出地产界之前，代表万科这个领航者向整个行业提出的忠告和号召。”半求说。
　　半求表示，包括万科在内的中国房地产企业都存在着营销过度和过去追求利润爆发性增长的积习，这导致了粗放型的增长模式和资源过分消耗的问题。“纵观海外房地产企业，都在理论研究、趋势研判、服务升级和科研创新方面做得很成熟，王石的表态，意在让万科带领其他行业同仁向海外成熟房企学习，实现自身核心竞争力的转型。”“后千亿”时代的万科已经在进行着多方位多层次的转型，管控平台的搭建，人才机制的完善，盈利模式的转变。
　　邓宇明认为，千亿后万科何去何从，对整个房地产管理咨询界而言都是个崭新的命题。但王石的指向是合理的，万科的确应该更进一步向美国模式转型，向前端发力，将现在的外包做得更彻底，提高管控和营运效率，成为一家投资运营和服务型公司。
　　就中国目前的经济状况而言，万科最紧迫的转型任务就是如何“熨平波幅”，这也是郁亮近日所公开提出的一点。万科除了空间重心向二三线城市转移外，业务结构重心也开始向商业地产倾斜。
　　“帕尔迪之所以不再是万科全面学习的楷模，就在于金融危机中持有物业过少导致的业绩滑坡。对于目前业务结构重心极度偏向住宅的万科而言，交易的巨大波动将是其难以承受之重。”半求表示，“香港、伦敦、东京的成熟地产商，其物业持有比例至少在30%～35%之间，因此对万科来说，未来5年间一个重要的转变，就是不局限于商业住宅的二八比例，而是将持有物业提高到35%。”无论如何，万科都迫切需求对新目标的诉求与设立。在兴奋之余，万科面对的是前所未有的困惑与迷茫。万科找寻原点的过程，也是其突破自我的过程。
　　

记者观察

万科的迷茫
　　
　　■中国房地产报   刘晓云/文
　　
　　销售额1000亿元，这个全球地产公司的世界纪录让万科很激动，连万科集团总裁郁亮也直呼今年能达成千亿目标有点意外。
　　激动的郁亮连夜发出道贺邮件，与万科两万多名员工一起分享这种喜悦。
　　媒体似乎比万科人更激动，顷刻间铺天盖地的新闻占据了大量报纸及网站的显要位置。
　　狂欢过后，万科开始发现自己站在了一座没有同行者的山巅，孤独地迎风而立。
　　万科曾经追赶和效仿的美国最大住宅开发商帕尔迪，已经被万科超越了。
　　这让郁亮颇为自得地说：“万科未来的挑战是，一个可以全面学习的标杆没有了。”没有了标杆，对于成为行业标杆的万科而言，不知是幸还是不幸？万科成了孤独的行业先驱。
　　站在山的顶峰，前面已经没有榜样所攀爬过的路，没有可见的足迹，如何才能走过漫漫雪山，到达另一座隐约可见的高峰？
　　郁亮曾经为千亿目标背负了太多的舆论压力。
　　在2003年，当时的万科全年只有63亿元的销售业绩，而地产“骇客”孙宏斌在此时放出震惊四野的顺驰销售额将达到100亿元、赶超万科的豪言壮语。恰在之后的2004年，万科抛出千亿计划，被业界视作挑战者刺激之下的冒进和浮夸。
　　这使得万科头顶着1000亿元的标签被置于舆论的风口浪尖。
　　最终，顺驰的倒下平息了这场风波，但这个千亿目标却一直被公众所关注。郁亮所到之处，都被媒体追问何时达到目标。
　　至今为止，中国的千亿级企业还屈指可数，一个地产公司，尤其是一个中国的地产公司，要跃然而上千亿台阶，它的底牌究竟是什么？
　　郁亮不胜其烦，最后不得不断然认定“1000亿元不是目标，而是结果。”其发展策略也由2005年的“谨慎进取”变为“快速扩张”。
　　而在其后，万科轻松连上100亿元、200亿元、500亿元的台阶，直至问鼎今天的1000亿元。
　　有人说，万科一直在同行的挑战中负重前行，顺驰的公开挑战，恒大、保利的无声追赶，都令万科不能停下脚步。
　　这是一个企业今天呼风唤雨、明天血雨腥风的时代，就像当年公开挑战万科的顺驰，如今也早已易主，而万科仍走在行业前列，丝毫不敢懈怠。
　　万科失去了可效仿的标杆，成了行业孤独的探路者。没有了标杆的指引，困惑与迷茫或许正是此时万科的心情。
　　山下的追赶者正在步步紧追，或许就在不久的将来，第二个、第三个千亿公司都将先后诞生。
　　这个孤独的行业先驱，又将如何保持先行者的姿态？如何寻找新的行业标杆？
　　就像我当年曾追问王石“是否高处不胜寒”一样，今天的我，仍想用这句话来问郁亮。在内心深处，郁亮会如何作答？