“内低外高”瞄准二线城市

碧桂园“转舵”

　　■中国房地产报 记者 曾冬梅 广州报道
　　
　　通过最近两次的土地购置活动，碧桂园暗自“转舵”的意图显现。
　　11月25日、26日，碧桂园控股有限公司（碧桂园，2007.HK）分别在杭州、无锡两个热点城市拿下了楼面地价高达6196元/平方米及2427元/平方米的两块地，此前该公司买入的最贵土地单价为1481元/平方米。
　　“公司现在的策略是倾向于在经济发展潜力好的二三线城市中心区及一线城市郊区发展项目。”11月30日，碧桂园有关负责人对记者透露。
　　据了解，在2008年省外扩张遭遇一些问题后，碧桂园开始痛下决心进行一系列的战略调整。调整后的发展思路是：在广东省内继续扩大三四线城市的领先优势，省外项目则向二线甚至一线城市靠拢。
　　“现在的碧桂园已经不是以前的碧桂园了，开始朝市场的偏好看齐，不再固步自封。”对于这种“转变”，辉立证券分析师陈耕评价。
　　
　　广东省外策略调整
　　
　　11月25日，杭州经济技术开发区下沙R21-C-03地块在19轮竞价后被碧桂园以11.4亿元竞得，折合楼面地价约6196元/平方米。
　　11月26日，碧桂园于无锡再下一城，其子公司泰州市碧桂园房地产发展有限公司以9.21亿元拍下“锡国土2010-67”地块，折合楼面地价约2427元/平方米。
　　多年以来，碧桂园的平均土地成本一直保持在每平方米几百元的水平，单价最贵的一幅地是2009年10月12日以8.6亿元拍下的佛山禅城澜石改造地块，楼面地价为1481元/平方米。该公司在2007年的年报中表示，集团业务主要集中在房地产市场处于起飞阶段的二三线及四线城市，原因是这类城市的物业价格不高，房价受宏观调控影响小。
　　“相较公司以前的土地储备价格，这两块地的单价确实是比较高。但与当地的平均地价相比，又是较低水平了。”上述碧桂园有关负责人说，他进一步表示，虽然这两幅地的地价较高，对现金的投入产出比有小幅影响，但相信未来的产品销售速度会比其他项目快，综合起来，对毛利率影响不大。
　　据其介绍，目前碧桂园的新增项目遵循着两个原则：广东省内基本是在原有项目周边延伸，经营多年的品牌优势足以令碧桂园深入省内更多的三四线城市；广东省外则是在经济较好但又非热点的区域扩张，例如二线城市中心区及一线城市的郊区。
　　“省外四线城市暂时不会进入，三线城市也是持谨慎策略。”该负责人说。
　　另外，在投资比重上，广东省内项目还是占大头，约占碧桂园项目总数的60%，省外项目约占40%。这种倾斜是因为碧桂园广东省内项目的成功率远高于省外项目，“几乎是百分百成功”。
　　他还表示，起码在未来两年内，碧桂园还将继续通过扩大投资维系于广东省内市场的优势。
　　陈耕认为，碧桂园此前坚持的城镇化发展思维过于超前，对广东省外策略进行调整说明该公司已经开始朝市场偏好的方向行进，“事实证明，越往热点城市靠拢，项目能取得的毛利率越高。”布点策略的转变对碧桂园提高项目的盈利能力有很大帮助。
　　
　　不一样的碧桂园
　　
　　对于碧桂园而言，这样的转变并非突然，多少包含了痛定思痛的意味。2007年4月，碧桂园成功上市，此后便在全国范围内展开大规模的拿地，在2008年的23个新开盘项目中，广东省外（绝大部分位于三四线城市）新项目高达20个。
　　急切的扩张与不期而至的金融危机，再加上房地产调控的狭路相逢，碧桂园既有发展模式的短板逐渐浮出水面。
　　受市场波动和省外业绩的拖累，碧桂园2009年的毛利由2008年的70.26亿元下降至46.5亿元，毛利率也由2008年的44.7%下降到26.4%。
　　“2008年的经历对碧桂园的触动很大，其引以为豪的周转率在市场波动期并未发挥太大作用。2008、2009年两年，碧桂园的业绩都落后于同行。”第一上海证券分析师柯学锋表示。
　　变革已经势在必行。2009年，碧桂园开始侧重增加广东省内的土地储备，并把经济成长性相对较好的区域和经济核心区域的周边郊区作为发展重点。
　　事实也证明，二线城市和四线城市的项目销售表现差距巨大。据了解，虽然经过几年的市场培育，碧桂园在内蒙古的项目目前仍只能维持微利，而天津等地刚开盘的项目却形势喜人，一个月的认购金额近7亿元。
　　2010年7月，中建五局总经理莫斌空降至碧桂园，担任总裁及执行董事，最主要的工作就是为碧桂园解决质量方面的后顾之忧。莫斌上任之后对碧桂园广东省外项目的外包关系进行了全面的梳理，加强了与几个大型建筑公司的合作，包括中建五局等。
　　“不少合作都是莫斌亲自去谈的。”有知情人士告诉记者，随之推行的还有各种奖惩措施，对施工方的奖励最高达100元/平方米。
　　上述碧桂园有关负责人告诉记者，目前碧桂园的省外项目有90%都是工程外包，但在重点项目所在的区域，该公司还是会设立自己的建筑分公司，“这样才不会完全受制于人，还能提高议价能力”。
　　以加强执行力、建立有效激励责任制为基础的项目管理改革已经初见成效，该公司全国近80个项目被分为10个区域管辖，区域总裁也被下放了更多的权力。
　　加强管理及策略变奏的碧桂园开始焕发生机，截至11月30日，该公司已经实现了304亿元的合同销售金额，提前超额完成全年任务。持有的可动用现金近100亿元，是2008年年底的3倍以上。
　　“现在公司的运营在各个方面都更具战略性，更有章法，更自律。”上述碧桂园有关负责人表示。
　　在柯学锋看来，碧桂园这种广东省外拿地策略的变化源于既有模式更多的挑战，开发商对一线城市的郊区和二三线城市中心区等核心地段的争夺始终没有停止过，竞争日益激烈，这就意味着碧桂园没办法再买到像以前那样又大块又便宜的土地了，成本和规模优势无从凸显。
　　“虽然碧桂园布点策略发生改变，但其相对单一的产品类型也将面临着市场需求多元化的挑战。”柯学锋认为碧桂园现有的产品策略仍存隐忧。
　　“现在能看到的只是碧桂园的局部转型，而且才刚刚开始，成功与否还有待市场和时间的考验。”陈耕说。