CRB案例

循序渐进的提拔

　　■中国房地产报 任柏菘/文
　　
　　管理者最重要的工作之一就是选拔人才，但是这个最重要的工作在很多时候，又让管理者最头疼。
　　明夷集团是一家由进出口贸易公司起家的房地产企业，近些年，随着拿地速度的加快和企业在环渤海地区的布局，招聘人才、选拔人才已经成为公司董事长最主要的一项工作。
　　明夷集团的董事长崔建国是一个头脑灵活又敢于冒险的人。早期在香港做国际贸易生意，积累了第一桶金。后来看到内地的房地产市场越来越火，便回到家乡——一个中部地区的三线城市，开始投资房地产行业。
　　在最初的几年，也就是本世纪初的时候，房地产市场的竞争还不是很激烈，消费者对于产品品质的要求也不是很高。趁着这个时机，明夷集团迅速完成了其在房地产市场的原始积累，这不仅是崔建国个人财富又一次膨胀，也在当地逐渐树立了明夷地产的品牌影响力，同时这个阶段也是明夷房地产公司从团队到制度的形成阶段。
　　有了初期的经营团队，也有了管理制度，明夷地产开始逐渐扩大规模。明夷不但要加强在这个中部三线城市的影响力，同时还计划向省内的其他城市扩张。明夷地产打算走的路，也是众多房地产公司都曾经走过的发展路线，即聚焦某个熟悉的城市，建设品牌、完善制度、培养团队，然后伺机进行更大区域的扩张。
　　虽然明夷集团也是按照这个路线在走，但是明确且正确的发展路线，只是一家公司成功的开始，在这个正确的路线上，还有许许多多细小的环节需要把握。
　　在最初构建团队的阶段，明夷地产更多的时候是培养人才。因为对于一个中部地区的三线城市来说，本世纪初的几年里，房地产专业人才还极为有限，营销方面的人才更是如此。而从香港直接招聘销售人员，在成本和本土环境的适应上又会存在问题。当然，最重要的原因是，那个时期的房地产市场竞争还不激烈，对行业从业人员的要求也远没有现在严格。
　　但随着房地产市场的逐渐发展，越来越多房地产公司的出现，不但加剧了楼市产品之间的竞争，也加剧房地产企业人才的竞争。这让明夷集团又开始面对很多新问题。首先是员工的自立门户和跳槽的问题。不得不说，崔建国很擅长通过制定管理制度来完善公司各项工作流程，但是真正的制度一定是内化在企业的文化之中的，纸面上的制度是很容易被复制的，不但未必能形成真正的管理优势，而且很容易被离职另立山头的竞争对手所模仿。在房地产市场火爆的2003年开始，明夷集团的很多中层管理人员，尤其是销售策划部门的管理人员，开始纷纷自立门户，成立了自己的销售代理公司。一个项目负责人和部门经理也被当地新成立的公司高薪挖走。尽管明夷公司有着自己的人才储备战略和选拔机制，但是挖角问题的出现，还是难免会给公司造成影响。
　　
　　空降失策
　　
　　当然，对于一家企业来说，挖角的问题并不能全部怪罪于外界，而更应该从企业内部寻找问题。这一点，曾在香港经营过公司的崔建国相当清楚。在员工离职频频出现的时候，崔建国也思考过，也曾经大幅提高过中层以上管理人员的待遇，也开始推行企业文化的建设。但是这些措施都是长期的工作，只能期待其逐渐发挥作用，不能指望其在短期内就能起到奇效。对于眼前的人员不足的问题，崔建国必须要采取更快速的方式解决。
　　管理岗位的人员补充，无非有两个办法：内部提拔和外部招聘。但在这两个方面，崔建国并没有足够的经验。过去在香港的外贸公司，崔建国主要是依靠在内地的一些朋友共同做大的。这最初的熟人团队一直伴随着明夷商贸公司成长。
　　在应付有一定规模的房地产企业人力资源问题的时候，崔建国显然力不从心，这也是明夷在人才问题上出问题的一个原因。
　　问题首先来自一位空降的项目经理身上。这位姓郭的项目经理以前是一家大型房地产公司的副总，建筑学专业出身。在之前的公司里，郭总主要是负责产品方面的工作，被提拔为主管产品的副总只用了半年多的时间。来到明夷集团独立负责一个项目之后，他除了要继续负责自己相对熟悉的产品方面的工作，对于营销和策划等工作，他也要逐渐上手熟悉。
　　他负责的名为书香苑的项目是明夷集团在核心区域的一个重要项目，体量在30万平方米左右。项目处于城市旧城改造区域，同区域还有竞争对手的几个大面积的楼盘入市，而且这些项目的产品类型和入市时间都相差不多。不巧的是，郭总刚刚上任，迎接他的不是关于工程建设和产品设计的工作，而是项目的开盘策划和一期的销售。
　　在他的领导下，书香苑项目的销售工作一直开展不利，在和周边楼盘的比较中，从价格和销售速度等方面都落后于对手。
　　除了在销售数字上没有达到公司要求外，在内部管理上，郭总也显得有些手忙脚乱。由于之前对营销工作不熟悉，而且郭总又很想证明自己在这方面的能力，结果对具体的销售工作干涉过多，销售决策朝令夕改，还与在公司工作多年营销总监貌合神离，导致了营销总监的离职。
　　最终，在担任项目总经理9个月之后，郭总被迫提前解除合同，离开了公司。
　　
　　将军与士兵
　　
　　对郭总的问题，崔建国思考了很多。他认为造成这种局面的主要原因是自己对空降的管理人员过于信任，导致了外来人员与内部员工之间的冲突，所以在今后的管理者任命的问题上，他决定更多地还是采用内部提拔，既使是从外界直接招聘中高层，也要十分谨慎。
　　在郭总从书香苑项目离职之后，崔健国打算今后主要通过内部的选拔机制进行管理岗位的任命。
　　但是这种做法也没有取得预期的效果。
　　崔建国从销售团队中，挑选了销售业绩最好的王刚出任销售总监，同时临时兼管项目销售策划工作。崔建国认为这种做法有两个好处，其一，可以让团队中所有员工看到今后升职的机会，增加工作的动力；另一方面，可以避免出现他认为的空降高管带来的理念冲突。
　　但是，事情并没有像崔建国预想的那样，王刚虽然在销售领域非常出色，连续4个月都是销售冠军，但是从事管理工作，对他来说还是有些吃力，不但不善于对下属进行激励，在各种会议上的讲话也远没有做楼盘讲解时精彩。销售人员中，对他不满的人也越来越多。
　　缺乏激情的团队显然不能拥有良好的业绩，在管理岗位上坚持了半年之后，王刚也没能继续下去。
　　
　　提拔管理者的技巧
　　
　　这两件事都让崔建国很苦恼，他打算离开企业几天，趁着新年假期出去转转。于是他报名参加了一个高端旅行团，在飞机上，他看到让他敬佩已久的一位企业家，便借机向其讨教企业管理方面的问题。
　　崔建国把企业人事上的问题讲完之后，那位企业家笑了，说：“你两次选拔管理者的决策的确出现了问题，但是问题并不是你所说的那些。”“首先，从外部招聘高管并没有错，外人和内人之间也确实需要时间来融合，但是这并不是拒绝外人的理由，相反，不同经营理念和工作方法的引进反而能够增加企业的活力。问题还是出在如何使用这个人的身上。一个人刚来到一家新公司，他有很多地方需要适应，需要适应新的同事，新的管理制度以及新的领导，这个时候他本来已经非常辛苦了，或者说，压力已经很大了。如果在这个时候，你还给他安排一件对于他来说并不熟悉的工作，一般人是很难在短时间做好的，这个时候出问题很难避免。所以新来的管理者，最好还是只让他做自己熟悉的事，这样他就能抽出时间来适应环境，等进入状态了，再把重要的新工作交给他也不晚，磨刀不误砍柴工嘛。”这些话一下点醒了崔建国，他一直关注于给人更多的机会，却忘记了人在任何一个环境中，都需要时间来适应。
　　“对于那位销售冠军的任命，则是另一个问题。其实在工作中，不是每一个优秀士兵都应该当将军，也许你一直让他做一个优秀的士兵，他会干得更好。这方面你分析得没错，但是，随着公司规模的扩大，我们总要从基层岗位提拔一些优秀员工参与管理工作。不过在这个问题上，管理者必须要遵循一个原则，就是循序渐进，你可以先把他放到一个相对简单一点的岗位，再继续考察。只有当你把握比较大的时候，再把他放到一个你期待的岗位，这样对个人和公司都有好处。”那位企业家侃侃道来。
　　听完这些话，崔建国觉得和这位企业家比起来，自己还不算一个合格的管理者。从飞机降落的那一刻，他明白了一个道理，提拔人才，也要循序渐进。
　　（本文所提到的公司、人名均为化名）

点评
　　没有标准化一切都是浮云
　　
　　
　　《易经》有“明夷”之卦，喻君子之光遭受遮挡，解决之道为“利艰贞”，即“宜于退隐静修”。明夷集团的当务之急也在于跳出人才紧缺问题本身的窠臼，站在人力资源战略规划和标准化运营体系的层面解决人才问题。
　　崔建国董事长在飞机上学到的用人原则很重要，但这仅仅是解决了人才使用层面的问题，难以解决业务快速扩张中对管理人才的批量需求。明夷集团必须从优秀人才的选育用留和标准化运营平台建设两个层面着手解决问题。
　　第一，重视人力资源规划建设，提高单兵作战能力。
　　兵马未动粮草先行，在项目开发之前，就应当做好人力资源规划和人才选拔工作。万科集团决定进行新项目拓展时，人力资源部门可以根据各类适用人才的准备程度拥有“一票否决权”。我熟悉的一家上市房地产公司预计明年要拓展几个外地项目，相关的人才储备工作却从2009年就已经起步了。对于项目总经理、专业带头人等核心岗位，人才储备至少应该打出两年的提前量。
　　领先的房地产企业都把人才规划和培养作为与业务发展同等重要的一项工作。绿城集团将2010年定义为“本体建设年”，集团组织了“绿城春季理想计划招聘会”、“青年骨干培训班”、引入HP“导师制”等一系列人力资源建设活动。
　　房地产企业决不能因为怕员工“走人”就不重视人才培养，事实上培养人才并提供广阔的发展空间对于公司保持合理的较低流失率有正面意义。
　　第二，建立标准化运营体系，解决公司能力积累问题。
　　明夷集团对于标准化运营体系的理解存在偏差，标准化运营体系并不像崔建国董事长理解的那样容易复制。市场行情看好时业务骨干跳槽单飞不能归咎于此，应该从公司激励机制和职业发展机制找原因。有些房地产公司的人才问题本质在于老板自身，有些老板死守着100%的控股权不放，却要求团队跟着自己像主人翁一样始终不离不弃，未免太过于理想化。
　　王石曾讲过，万科的标准化体系要实现万科像麦当劳一样运营。麦当劳模式的根本优势在于简单的前台和标准化的后台，通过标准化的指导使普通人才实现卓越绩效。对于房地产企业来说，产品不像麦当劳的汉堡薯条那样简单，但如果基于产品线、材料部品、工艺工法和业务动作这个层面，以极大的耐心进行实践和积累，完全可以实现标准化运营。龙湖在全国只有五种标准化售楼处，就是这方面尝试的一个典型案例。万科虽然标准化流程工作起步较早，但其流程运营体系脱胎于封闭性较强的ISO标准体系，难以根据业务发展不断更新鲜活经验。这是房地产企业在进行标准化运营操作时应该规避的教训。
　　明夷集团如果能够建立使产品和操作细节“毫发毕现”的标准化运营体系，就可以减低对专业“超级能人”的依赖，实现人才水平批量提升。
　　
　　
　　
　　栽培与养护必不可少
　　
　　人才选拔是企业竞争软实力的重要内容，其与企业文化和内部环境关联甚密。
　　在我国本土企业中，内部培养、提拔的成材率相对较高；而在外资企业和合资企业中，外聘高管的实用性较强，效果也比较明显。
　　造成这一现象的根本原因在于国内大部分企业的市场化、职业化进程还处于一个中低水平阶段，无论是竞争压力还是从业人员的职业素养都还比较低下，产业家族化、管理政治化都在这一进程中表现突出，日常管理运营中的小团体争斗、管理政治盛行。
　　因此，内部人才会因其熟谙企业内部格局而得到各方足够认同和配合，相对成功率更高。
　　而国外企业的构建相对市场化程度高，从业人员的职业素养较高，企业日常管理运营也十分正规和透明，这样的客观环境对外聘高管的包容性较强，而且一般国外企业的人才选拔范围较广，尤其是在全球一体化进程下更为突出，相近的价值观和文化背景，让这些国外企业中的外聘管理者更加适应。
　　当然，国外企业中内部人才选拔也十分普遍，只不过其空降成功率相对国内企业更高些而已。
　　而内部选才最大的隐患就是选才范围局限，能力和阅历上可能会有瓶颈，因此在具体施用时要注意节奏，既不能温室圈养，也不能拔苗助长。应该根据其阶段能力大小和心智成熟程度逐步加压，直到可以担当后才能委以重任，切莫操之过急。
　　必须注意的是，感情用事是内部选才的最大风险。
　　相对而言，“空降兵”的选才面相对广阔，难点在于其存活能力和适用性。实际运用过程中，还是应该先有个“熟悉环境、辅助管理”的准入阶段，待条件成熟后再担当重任，避免因人事格局变化而造成企业不必要的损失。
　　其实有时候人才引进好比花卉的移植嫁接，存活和适用缺一不可，有时候他山之石未必就可以攻玉的。
　　因此，无论是哪种人才选拔模式，都有个循序渐进的过程，一定要结合企业自身文化及内部环境，提拔或引进恰当的人才，经过一番“栽培和养护”，才可能达到预期目的，实现共赢局面。