新世界地产的蛰伏与警醒

　　■中国房地产报  周村/文
　　
　　关注在内地发展的港资地产企业，就无法跳过新世界集团。
　　和长和系一样，新世界集团也有一位充满传奇色彩的创始人。这位名为郑裕彤的老人随着时间长河经历了几次时代的变迁，在几次人生的重要关口都作出了正确的选择。他带领着新世界闯荡地产界50年，他的地产企业有着内地地产企业所没有的丰富历史和经验。
　　和长和系领袖李嘉诚一样，郑裕彤进入地产界的时机也选择了在香港地产业一片哀鸿的上世纪60年代。同样精准的前瞻眼光，同样具有风险的逆市之为，让人不得不感慨一句俗语——英雄所见略同。
　　这两位英雄式的企业领袖另一个“略同”的决定是选择在同一个时代进入了内地的地产市场。同样的上世纪90年代初的北京，当李嘉诚的地产企业正在为王府井黄金地段的新东方广场项目面对各方质疑时，郑裕彤的新世界地产也在北京崇文门地段开始了“愚公移山”式的耕耘。
　　选择同样的时机，却无法决定两个企业在未来岁月里相同的发展路径。在进入内地不短的一段岁月中，两个港资地产企业在同样的大环境中，摸索着前行在不同的命运之路上。
　　
　　另类的开始
　　
　　如果要找出新世界地产与其他具有代表性的港资地产企业的显著不同点，恐怕就是它在内地起步时所选择扮演的角色，用郑裕彤长孙郑志刚的话说叫做“城市建设者”。
　　1993年，北京市政府宣布与新世界集团签约崇文区旧城改造计划。新世界为这个计划投资超过百亿，工程直到现在仍在继续。新世界在北京的“愚公移山”工程进行的同时，在天津、沈阳、济南等城市也开始了旧城改造。这种土地联动的开发模式，使得新世界地产投入了大量的成本和时间，并错过了香港和内地地产业疯狂发展期，没有像内地地产企业或在港投资的香港地产企业一样迅速收获丰厚的利润。
　　面对这样的尴尬，一位新世界中国地产的负责人在接受本报记者采访时表示，“在集团当初制定这一开发策略时，也有反对意见。”大量的资金投入让企业承担了更大的风险，这位负责人坦言，这一开发模式的坏处是“周期长，使企业损失掉很多机会”。对于这一点，郑志刚也曾表示“新世界在内地的投资如果能晚七八年对公司是最有利的，当时把100多亿元的资金投资在内地，如果把这些钱投到香港，可以很容易赚到1000亿元。”“但现在看，策略基本是对的”，上述负责人表示，因为内地地产业一直在发展，当初的“押宝”是正确的。
　　和其他港资地产企业一样，新世界中国地产公司漫长的开发周期也同样引来了“囤地”的质疑声。面对这个问题，上述负责人表示“委屈”，新世界在各城市拿地都是选择中心地段，所处地段敏感，要严格遵循拿地流程，像崇文门这样的地段还要配合城市规划、文物保护等约束条件，开发周期漫长在所难免。
　　
　　长久的回报
　　
　　看上去新世界在内地的发展并不轻松，背负着多个城市旧城改造的重任，承担着较大的投资风险，但目前新世界中国地产公司并没有改变最初的开发模式，仍然在默默地进行着“移山”工程。这是为什么？
　　上述负责人表示，“土地联动的开发模式是我们在大城市的一贯做法，这是长久的投资行为，回报也会更持久。”港资地产企业在香港经历过剧烈动荡期，能够生存下来的企业领袖都深谙短期投机行为犹如玩火的道理，要想企业持久发展还要坚持稳健风格，持久的回报才是企业的更高追求。
　　内地多变的政策环境使港资和内地地产企业都面临着巨大考验，面对发展尚不成熟的市场和无法预期的政策，要使企业具有更持久的生命力就必须实现更持久的回报。
　　如何把企业发展依托的重点从不断扩张土地储备转移到成长性赢利，恐怕是实现持久回报的关键。现在内地众多地产企业都把目光从住宅转移到商业项目，开始加大对商业项目的关注。
　　大连万达集团是内地地产企业中做商业地产比较成功的模板，这个上世纪90年代末进入地产领域的企业，经过十几年的迅猛发展，已经成为内地商业地产的旗舰。
　　万达的快速发展得益于其自身独特的商业模式，而这一模式多被业内人评价为“不可复制”。“订单地产”是万达集团独创的营销模式，集团与十多家世界500强企业建立战略合作伙伴关系，经过共同调研后，与合作伙伴签订框架性协议，并由万达进行开发，这一方式保证了万达商业地产销售渠道的畅通。
　　万达这一做法与美国商业地产企业所采用的模式有相似之处。著名的美国西蒙房地产集团在起步运作商业项目时所采用的商业模式就是“市场营销策略”，这家美国最大的商业地产投资开发及管理公司除了积极推销旗下商场，还通过吸引大型零售商来聚集客流量，这一做法既提升了商业地产的价值，又为中小商铺带来了稳定的客源。中小商铺的盈利，使得西蒙公司可以保证租金的回收，即保证了地产企业现金流。
　　当然，大连万达集团的现金流并不仅仅来源于商业项目，更大的现金流来自于万达集团大量的住宅项目。住宅项目赚取的利润投入商业地产，把资金转化为优质资产，从而为企业实现了更持久的利润回报。

　　对此，上述新世界中国地产公司负责人表示，大连万达集团有自己的开发方式，可以较低成本拿地，大量开发住宅项目。他评价大连万达集团的商业模式是“符合中国国情的具有一定优势的开发模式”。
　　面对大连万达集团风生水起的经营现状，新世界中国地产的发展却显得有点捉襟见肘。企业在进入内地市场时的大量资金投入，缓慢的成本回收过程，使得企业现金流颇受考验。虽然企业领导者以“城市建设者”自居，但过于长久的“公益”行为会有损企业发展动力。而上述负责人也表示，新世界地产在内地发展20多年，相比内地地产企业，缺点也比较明显。完全的“香港模式”并不适合内地的市场。这位负责人建议港资地产企业应该更加本土化，特别是在“人才的引进和项目选择的方面”。
　　
　　未来的品牌之战？
　　
　　对于新世界中国地产公司未来的发展，上述负责人表示，未来新世界会着重发展城市综合体，现在在天津等地的项目已凸显了这一意图。这位负责人表示，这是企业战略升级的表现。
　　未来新世界地产另一个发展大方向是从一线城市转向二三线城市发展，商业模式也会转变为一般价位的开发，并争取以开发量和开发速度取胜。
　　新世界地产未来发展方向的转变可以折射出港资地产企业在内地蛰伏多年，经过了痛定思痛的过程，开始了“本土化”的蜕变。
　　巧合的是，大连万达集团的发展也已经进入了自身的“第三阶段”——城市综合体。而且先于新世界一步，万达集团现在已经在二三线城市布局。
　　新世界中国地产公司上述负责人还表示，新世界中国地产公司的内部策略为提升品牌形象，做新的品牌。这位负责人认为，新世界地产有品质，但之前没有体现出来。
　　港资地产企业进入内地后虽然暂时没有实现长足发展，但企业丰富的经验和良好的品牌是其未来发展的重要砝码。而众多业内人士也认为，只要港资地产企业能够依据内地市场情况作出相应调整，其自身优势会为企业带来良好的发展。
　　而对于内地地产企业来说，经验还需要积累，品牌也需要建立。不过，经过近年来的迅猛发展，内地地产企业也吸引了大量人才，积累了实战经验，品牌意识也渐渐开始苏醒。也许，就在不远的将来，港资地产企业和内地地产企业将会在国内的这片热土上展开一场品牌鏖战。
　　（中国房地产报 记者 张劲松 对本文亦有贡献）