圆桌
　　扬弃“中国式管理”

　　■中国房地产报 周村  张劲松
　　
　　中国传统管理理论的精髓在于强调和谐、稳定与团体意识，这对于避免组织内部的矛盾冲突，更好地优化资源配置具有重大的作用。如“仁义制天下”、“克己复礼”注重感情投资，道德教化；“修身、齐家、治国、平天下”强调群体力量以及领导者的以身作则等等。本期请来的两位嘉宾将一起探讨中国传统文化对企业管理的影响，以及打造“中国式管理”的可能性。
　　
　　实行人治，扬长避短
　　
　　中国房地产报：您认为中国传统文化中的哪些管理思想值得企业家们借鉴？您所在的企业又是如何把握这些思想精髓的？
　　卢铿：说起中国传统文化对企业管理的影响，我们可以先从人谈起。中国传统文化讲求以人为本，海尔的管理中就非常强调人、强调团队。同时，中国传统讲一方水土养一方人，人与人确实有地域差别。地缘文化对中国人的影响也非常大。
　　国外的很多公司也注重人的因素。我曾经看过外国人写的一本书，叫做《全脑革命》，作者先去办了企业，后来又做教授，一直在研究人。书里面对人做了分析，结论说所有的企业中，只要有团队，就有四种人：一类人对数字很敏感，做事比较谨慎，这种人适合做财务；一类人属于能够带兵打仗的，做事有一定的章法，有一定魄力，这种人适合做老总或者经理人，能够主管一个部门；一类人属于性格特别开朗，跟谁都能搭上话、聊上天，这种人适合搞公共关系；一类人很有创新精神，敢于冒险，这种人适合做艺术家或者老板。当然也有在边缘上游走的、兼有两种特点的人，但是最明显的就是这四类。这位研究者通过调研分析，发现公司越大，这个现象越明显，而且基本上分布都是一样的。由此得出的结论是，老板要把不同性格的人放在他应该在的象限中，不要把这类人硬放到另一类里面去，也不要想一厢情愿地去纠正他，这需要企业总裁认真研究。
　　其实以上思路跟中国文化中的某些理念是很接近的。任何事情都是人做出来的，一个团队里面不可能所有人都是一种思想、一种思维方式。中国最早就有类似的理论，像司马迁在《史记》中论人的时候就认为最高领导最好不要太深入具体事务。这说明中国古代就在研究人，就认为人应该分类。所以企业最核心、最重要的就是人。当然要企业研究人，不是研究人和人之间怎么斗争，而是研究如何把不同类型的人放在合适的位置。而且人都有毛病，关键是你怎么使用他，使其做到扬长避短。
　　中国的传统文化对一些企业管理者会产生影响，海尔集团的张首席（张瑞敏）就从中国的书籍中归纳出很多海尔的管理语言，我们总结出100个海尔的词汇，比如我提出的“新东方主义”，其实就是传统文化和现代审美情趣的一种融合、一种改变。这些都是受中国传统文化的影响所产生的。
　　黄玺庆：首先是思维模式上的影响。比如传统文化非常强调团队的成功不是某一个人的贡献，我们强调的就是系统贡献。团队的搭配要由“阴阳”组合，人员搭配是“金、木、水、火、土”五行的搭配，不强调每一个人的结果，而是强调一个系统的结果。
　　具体操作中，首先人的特点是不同的，每个人都有不同的性格。对人性进行分析，也要以人为本。西方的人力资源管理中有一些测试。他们会根据测试把人分成不同的性格，比如把人分成“孔雀”、“老虎”、“变色龙”等等不同的性格。我也会参考西方的这些分类，但是我会把他们变成与五行相对应的性格，同时把各种不同的工作岗位，也进行大概属性的分配。比如研发部门可能归为“水”，推广部门可能归为“火”。这样我就会把“水”类型的人安排到研发部门，把“火”类型的人安排到推广部门。“用人如器”，才能让员工各取所长。
　　
　　东借西鉴，形成阳光文化
　　
　　中国房地产报：中国的企业注重人情，西方的企业注重法理，您如何评判这两种管理方法的优劣？
　　卢铿：企业管理的关键是人。中国的企业有一个不太好的习惯，容易形成默认的企业文化。西方企业形成的文化都比较阳光，而中国的企业形成的文化往往不太阳光。这与中国的社会文化有关。中国的封建社会中人际关系盘根错节，这种传统一直延续到现在，这会影响中国企业的发展。企业耗费太多精力在人际关系上很不好，内耗太大，这也是中国企业管理中的难题。外国企业在这方面就要简单得多。
　　企业的小文化是产生在社会大文化的基础之上的。如果想破除这种弊端，就需要企业领导以身作则，自身不要拉帮结派。我写《新东方主义》那本书，写到最后已经不是在写艺术，而是在写思维方式，写如何合理面对眼前的人和事。中国企业应该形成阳光文化。
　　黄玺庆：这是由中西方不同的思维定式决定的。中国人的集体心理意识就是这样，比如中国人是拿筷子吃饭的，筷子要夹东西，先要张开，欲取先予。外国人的思维方式是目标发现，精准定位，这样的方式就像用刀和叉吃饭，一下子就插上了，然后拿刀分解吃掉。所以拿管理用刀叉吃饭的西方人的方法，来管理拿筷子吃饭的中国人，肯定是管不好的。
　　完全实行西方式管理的国内企业，很多都是死水一潭，最后造成员工流失。虽然我们常说靠流程管事、制度管人，但如果只是刻板地执行这些制度，员工就会只干“规定动作”的事，非“规定动作”的工作就没人去干了。
　　中国人有中国人的性格特点，完全照搬西方的管理思想，很难管理好中国人。所以在中国管理员工，尤其要强调以人为本。中国人的想法是，我认同你，干什么都无所谓，他不会跟你斤斤计较。不像西方人，六点钟下班，他准时就走，再多干一点活，就要算加班。中国的员工很少有这样鲜明的性格色彩。他只要认同你，晚上晚两个小时回家也没关系。但如果不认同你，既使是工作时间在公司坐着，他可能也不会认真工作。而且中国的员工中所谓的契约意识是不够的。外国人不论是否认同企业，只要企业雇佣他一天，他就要对得起给他的工资。但这样的精神在中国员工中是很少的。
　　西方的结果管理在中国企业中很难完全实施，因为企业经营中是有风险的，风险是很难控制的。现在很多实行结果管理的企业，都开始实行计划管理和结果管理相结合。尤其是房地产企业，计划管理更重要。因为房地产企业中，每项工作的计划排的非常严格，比如到什么时间必须竣工、必须交付等等，所以计划管理现在采用的更多。
　　中国房地产报：现代企业面临的外部环境及自身的内部环境变化很大，中国的传统文化还适用于中国的企业管理吗？
　　卢铿：应该取其精华，弃其糟粕。中国传统文化中有很多很好的哲理。例如老庄文化、孙子兵法。这些文化精华连外国人都要潜心研究。古代圣人总结出的道理是很精辟的。但现在的人自身有很多不良习惯，比如人与人之间错综复杂的关系网。这些是应该抛开的。
　　企业应该树立虚拟标杆。因为没有一家企业可以成为完美的标杆。但把若干个企业的优点集中起来，能形成一个虚拟标杆。
　　有些企业管理者认为中国传统文化不好，是因为他没有领悟到中国传统文化的真谛，只是略懂皮毛，在运用过程中牵强附会。还有的企业管理者浅尝辄止，还没有把想要进行的事情推进深入就半途而废。企业的战略要坚定的执行，不能有一点挫折就放弃。
　　
　　正心诚意，追求双赢
　　
　　中国房地产报：中国传统文化讲求正心诚意，但企业需要追求利润，利润和正心诚意的信念如何融合？
　　卢铿：企业不能只追求利润，应该实现双赢。双赢就是为客户创造价值，同时为企业自身创造价值。举个例子，当年我爷爷卢作孚先生，在宜昌大撤退时，帝国主义的运输公司借这个机会来发中国的国难财，用平常运费的十倍来抢运战略物资。而我爷爷是用降十倍的价格来运。这完全是舍命来抢救物资和军队。这次撤退，我爷爷损失了十几条船、一百多个人的性命。当他决定做这件事情时，他已经没有时间去想吃亏或盈利的问题，完全是为了国家的利益。但这件事对我爷爷的正面影响很大。在这之后，所有人都称我爷爷为民族英雄。我爷爷的船队在国家最危难时救了国，所有人都很信服他。
　　其实，我爷爷在创业初期，民生公司只有几条小船和外国公司竞争。我爷爷给企业的定位就是为国民服务。当时我国国民很受外国人欺辱。外国的公司对国人没有任何“服务”的意识。而我爷爷的公司的确在为国民服务上做了很多投入，甚至给乘客准备毛巾或折扇这些细节服务都能做到。这些投入赢得了很好的回报，最后我爷爷的公司把长江的航运业务都垄断了，帝国主义的公司被赶出了市场。后来，当时的四川省主席让我爷爷兼任长江航运处处长。企业的巨大投入换回了社会各界人士对我爷爷及民族企业的尊重，利润也随之而来。如果只把利润作为企业经营目标，我爷爷当时不会做出这些义举。
　　海尔地产现在运作项目就提倡不要单纯控制成本，最重要的是创造性价比，引领市场，创造出能够抗风险、反周期的产品。海尔地产并没有以利润为最终的追求目标，但海尔地产仍然能够实现良好的利润。
　　有很多企业把利润放在第一位，但利润不应该是企业的最终目的。企业在为客户创造价值的过程中，也会为自身创造价值。
　　

案例

用传统缔造传奇
　　
　　■中国房地产报   周村/文

　　陈峰用1000万元这样一笔连一个飞机“翅膀”都买不起的资本起家，用近20年时间，把海航发展成具有数百亿元运营资产、位列国内民航企业前茅的优秀企业。这样的企业故事就像一段传奇，而他本人更加传奇。
　　陈峰生于太原，长于北京。在他的人生岁月中，与家乡的联系并不多，但陈峰说“人生而必有其根，我的根在山西！”前几年，陈峰带着儿子回家乡寻根，因为“没有文化传承，何其为中国人！”陈峰的儿子在美国长大，却熟读“四书”等中国传统文化典籍，可见陈峰对中国传统文化的热爱和虔诚传承。
　　陈峰介绍自己是个没有情趣的人，他没有多样的业余生活，工作之外的时间都用来静心读书，他的读书笔记《静夜随笔》已达十万字。
　　陈峰对中国传统文化的热爱和对其精髓的汲取，也被深深地融进了海航的管理文化中。陈峰认为，只有企业主要领导者亲力亲为，文化这种东西才有可能推行下去。
　　
　　传统文化治企
　　
　　海航的新员工到公司报到，第一件事就是参加培训，而且由陈峰亲自授课，培训教义为《中国传统文化导读》。陈峰工作时间的三分之一给员工培训，数十年如一日。海航每年用于培训的费用多达5000万元。当然，陈峰不是仅仅讲课而已。海航企业的员工要背诵“同仁共勉十条”，陈峰会随时抽查。员工是否用心背诵，陈峰一眼便可看出。
　　陈峰对管理层的领导要求更加严格，他要求管理人员多读传统文化的经典书籍，每个季度要手写一篇学习心得。每次陈峰都会亲自检查，如果有管理人员三次心得写作不及格，就会面临降级处罚。
　　“德”是中国传统文化的核心。陈峰说，丢掉了“德”，无论做官、经商，还是做学问，都会出现麻烦。海航的管理人员要学习《精进人生》这本册子，由陈峰亲自对他们进行“三为一德”的培训。“三为”分别是，为人之君、为人之师、为人之亲。这“三为”构成一个“德”字。当员工以“德”字为立身之本时，就会严格要求自己。海航集团以“德”为企业之本，所以海航对员工的管理也很严格。如果海航的飞机在飞行中出现了问题，即使问题很寻常，是其他航空公司也会出现的，海航的领导及员工也会受到严格的处罚。陈峰说，惩罚少数人是为了教育多数人，对员工严格是为了企业好，为了员工将来好。处罚虽然严格，但出发点是善良的。
　　海航曾并购重组了一系列国有企业，这些企业在短时间内便实现了扭亏为盈，并开始迅速发展。在这些企业重组过程中，海航推行以“德”为本的管理制度，而且实现了“一个不下岗，一个不分流”。
　　
　　以人为本
　　
　　在海航的管理制度中，还充分体现了“以人为本”的特点。
　　在陈峰对企业的管理理念中，企业管理分为三个层次。一是管人、管人心、管思想。二是管理企业文化。三是奖励和激励机制。陈峰坚信，人才是企业的宝贵财富。他说：“现在的主要资源不是煤和钢，而是人们的头脑。”而企业文化的塑造可以使员工“有远大的理想、务实的精神和富于哲理的人生”。陈峰对海航企业的定位是：“大众认同，大众参与，大众成就，大众分享”的事业。企业的目的是为社会提供合格的产品与服务，解决就业、社会福利、公益事业等社会问题。
　　陈峰带领海航确实履行了企业的社会责任。海航集团自2001年开始，建立海航“幸运之旅”扶贫捐献专项基金，近十年来，捐款、捐物价值达到5亿元以上。四川汶川地震灾害发生后，海航集团在陈峰的带领下除个人及员工捐款外，投入抗震救灾近2亿元。
　　传统文化氛围浓郁的海航集团也融合进了西方先进的企业管理制度，包括麦肯锡的销售制度、先进的网络技术等等。陈峰“中西合璧”的独特管理模式，使海航在短短的十几年内拥有总资产400多亿元，员工1.9万余人，机队规模超过110架，成为中国第四大航空公司，位列中国企业500强的前200位。这种“海航现象”于2005年入选哈佛管理案例。
　　近年来，陈峰已经渐渐“隐退”了。他现在的主要工作是读书写字，并给企业“看病”。陈峰说，这个病是指“思想上的问题。”陈峰表示，海航集团未来几年的目标是，担负起民族经济发展的责任，创造中国民族优秀的世界级航空品牌。