圆桌大员工小领导？
　　
　　知识经济时代，一线员工更直接地面对市场和客户，他们对市场的反应速度，越来越成为企业发展的关键。这种情况下，如何让领导推动员工、员工推动业务的模式转变为由员工推动业务、领导为后盾的管理模式，就成为企业要思考的问题。就这个话题，本报邀请到北京兰德咨询有限公司总裁宋延庆、正略钧策管理咨询公司顾问邓宇明、北京精捷信工程造价咨询公司顾问佟强三位嘉宾进行探讨。
　　
　　
　　完善授权体系
　　
　　中国房地产报：商业环境的变化，使得企业越来越需要基层员工进行更多的决策。那么，企业该如何在机制上适应这种变化？
　　宋延庆：快速变化的市场在某种程度上，的确颠覆了传统的领导和员工关系。另外，传统的人力资源概念也似有被颠覆的趋势。今年，绿城地产就把人力资源部改为了本体建设部。将员工视为企业之本是人力资源管理理念的一大提升。房地产企业“攻城略地”恰像一场场攻占山头的战斗：一个山头（项目）攻下了，接着攻占下一个山头；在攻占山头的过程中肯定会损兵折将（减员）。此时企业亟须做好三件事，一是确保弹药、人员供应（相对于资源保障），二是让新兵快速提高技能、融入团队，在最短时间内具有老兵一样的战斗能力，三是让他们能随机应变，自我决策，但前提是必须打胜仗。这就要求企业一方面要建立内部知识平台，形成一套公开化、标准化的知识共享机制；另一方面，要建立一套完善的授权体系，以确保一线工作能够自动、高效运营。当然，授权不等于放权，授权的同时还要有监督与约束机制来保障。
　　邓宇明：首先要建立客户导向的流程管理机制，对基层员工进行充分授权，这需要把流程管理中的关键点融入岗位工作说明书，通过岗位说明书和相应的工作指引明确基层员工的权责，对岗位说明书中的例外事件、特殊事件如何处理给予明确说明，哪些是可以授权基层员工做的，哪些是需要向上一级领导请示的，以便能给予基层员工一定的空间去处理和应对一线突发事件。这里关键一点是要信任公司员工，在不违反公司重大制度原则的情况下允许员工做出对公司的品牌、客户满意度等有利的决策。这里举一个例子，一家麦当劳分店有一次接到一个老客户的电话，因为该客户临时有事未能按时接在该分店旁边的幼儿园的儿子，于是请店里的员工帮忙照看一下小孩，而麦当劳店里规定没有说明在这种情况下如何做，但是店里的员工从客户角度着想，解决了客户的燃眉之急，赢得了客户的尊敬，该店的员工也受到了总部的表彰。再次，要从企业文化的角度培养基层员工的主观积极能动性，可通过一些表彰标杆员工案例的手段来实现。最后，需要加强基层员工的决策能力和相关配套技能的培训，提升基层员工处理一线事务的能力。
　　佟强：为适应新的变化，企业在机制建设上需要关注四个方面：
　　1．职权体系。按照决策需要与职责匹配的原则，明确员工工作职责，给予相应工作权限，为员工具备一线指挥权提供管理保障，让员工开展工作师出有名。
　　2．知识管理平台。占有信息的多少和准确与否，是实现决策的最有力依据。通过企业信息管理系统的建立，强化信息的分类管理、分级管理，可以提高决策的准确度。
　　3．专业化分工。知识贡献的深入，意味着专业化纵深的加大，对员工要更重视专业培训；对领导要加强领导力培训，培养新形势下的指挥力，培养整合能力。在新环境下，往往出现“企业需要专业化，个人担心狭窄化”的现象，企业要更关心职业通道的管理，处理好员工对职业潜力和个人发展广度的担忧。
　　4．标准化工作平台。通过工作模板、操作模板的不断更新，提高工作效率，提高企业作为整体对市场的应对能力。
　　中国房地产报：要让员工的每项决策达到最佳，就需要员工有充足的决策动力，企业如何为员工提供足够的驱动力？
　　宋延庆：谁都知道责权利要对等，但如何对等却是管理头号难题。无论理论多么美好，总要回归实务。比较实务的解决之术是建立从责到利的公正、透明的直线通道：（1）每一个岗位在入职时都要有入职条件，更要有任职保证；（2）要明确岗位职责是什么，工作目标是什么，绩效考核标准是什么；（3）实现目标需要什么资源、条件和授权；（4）如何监督和约束；（5）实际工作绩效与个人薪资收入紧密挂钩，而且个人可以很容易地计算出来该奖多少，该罚多少；（6）如何追溯责任，绩效改进措施是什么。如此，员工的能动性肯定会大大提高。这个方法在兰德咨询内部称为“直线六步法”。实践证明很有实效。
　　邓宇明：通过树立标杆的形式，奖励那些做出最佳决策并给企业带来贡献的员工，并且通过公司企业文化系统进行传播。其次，要充分关注此类员工的发展潜力，通过人才评估为那些表现优秀做出最佳决策的员工找到适合他们的岗位，比如通过晋升、择优补岗等等形式体现对人才在物质与非物质方面的及时奖励。最后，还可通过年终总裁奖或者其它名目对通过最佳决策给公司带来收益或为公司减少成本的员工或团队给予一定比例的奖励。
　　佟强：管理者要达到这个管理目的，需要把握好三件事：首先决策动力来源于给予员工的职责和授权是否匹配，要经常审视这方面，并做适时调整；其次，要保证企业信息渠道的畅通，让做决策的员工占有充分信息；第三，要及时激励，通过有效激励，提升或补充工作动力。
　　
　　
　　授权还要约束权力
　　
　　中国房地产报：如果将更多决策权下放给员工，企业应该在哪些方面来约束这种权力？
　　宋延庆：缺乏监督的权力总有被滥用、寻租的可能。企业的监督机制主要通过两个方面来实现，一是要建立一套公开、透明的制度体系，包括内控制度；二是要加强审计和监察，例如成立审计监察委员会或审计监察部。当然还要辅以软性措施，也就是企业文化和价值观建设。经理人缺乏企业文化认同，人生观、价值观不端正是很可怕的。经理人制度、素养的缺乏也是造成人员大量流动、企业难以实现两权分离的原因之一。
　　邓宇明：应通过流程体系、风险控制系统、运营监控系统在一些关键的决策点上明确决策方式，对关键决策点包括对公司的收益、成本、资金或进度风险等构成威胁的点，要有多级审核审批决策或会审。另外还要配套相应的绩效管理体系，对滥用决策权的员工明确惩罚标准。其实，关注员工权力不被滥用，最关键是要做到事前控制，而不是靠审计职能等事后手段，这可以通过建立严格的监控管理流程及配套的绩效管理流程来提前预防员工权力被滥用。
　　佟强：约束可以从三个方面来考虑：一是定期考核，尤其是要关注业绩的评价，可以没有考核，但绝对不能没有评价；二是奖惩，要讲究适度和及时两个原则；三是强化职业素养的教育。
　　
　　领导角色重新定位
　　
　　中国房地产报：在越来越趋向于向下授权的今天，企业领导应该如何调整自己的角色？
　　宋延庆：基层员工的价值也没必要过度拔高。就知识贡献而言，员工的贡献主要是基于具体事物或项目个案，其经验、教训未必具有典型意义。而知识共享平台中的知识必须要具有普适性。所以，企业领导者的角色应该是组织进行形而上的总结，将个案知识转化为共享知识。从这个角度上说，企业领导者也是“首席知识官”，知识需要也只能通过知识平台来传承。首先，公司要对有知识贡献的员工进行适当奖励；其次，员工也应该意识到，企业所支付的薪资中其实已经包括了企业购买其知识、经验、能力的成本（薪酬差异主要在此），知识贡献其实不是贡献，而是等价交换；第三，企业领导者也不能总是抱怨、批评员工，为什么不带头把自己多年的经验拿出来变为流程制度和案例来共享呢？领导者要传承的，除了企业文化和价值观，还有知识，这恰是企业家的价值所在。
　　邓宇明：高层领导应从繁琐的操作性事务中抽身出来，关注公司战略、制度及知识体系建设、客户关系维护、企业公关活动、运营监控及优化等这些更有意义的事情，否则就会出现高层领导干中层干部工作的事情，然后中层干部感到茫然，无法发挥能力，跑去干基层员工的事情，最后导致基层员工只能干很简单的活或者无事可干的局面。高层领导要会搭舞台、让员工唱戏。高层领导是为员工做后勤服务的，让员工发挥出自己的潜力，企业才能有更大的发展。
　　佟强：这种管理状态下的管理者，更应当像足球队的教练,战术是你制定的，球员是你挑选的，平时训练是你主导的,在比赛时，你就要充分相信你的队员。你的队伍在比赛期间，你要站在场边，时刻关注场面的变化，决定战术是否调整、如何调整；队员受伤了，你要组织队医救治；比分落后了，你要给队伍打气，改变打法；队员状态不对了、打假球了，你要坚决、及时换人。
　　中国房地产报：那么领导在分配自己的时间和精力时，需要注意哪些问题？
　　宋延庆：土地、资金、领导者、员工等都是企业的有限资源，或要素资源之一。恰好我最近写了一篇近两万字的长文《房地产企业风格与企业家性格解码》。文中建议企业领导者，要处理好“有所为有所不为”的关系，就必须具备相应的时间管理能力，尽量做到“四多四少”：多走、多看、多听、多想，少喝、少签、少说、少干。“忙”只能说明个人时间管理能力、授权少，说多了反而成了人所共知的托辞。企业领导者传承什么，为行业传承什么，为社会传承什么，是我们应共同思考的问题，而且必须付诸行动，因为这体现着我们的责任，我们的价值。
　　邓宇明：这个时候企业领导，需要从操作业务的骨干转型为企业方向制定及培养接班人的企业领袖。建议企业最高领导层花80%的时间在公司战略思考及客户关系维护、代表企业的公关活动上，花20%的时间在培养下属上。中高层领导可花50%的时间在业务拓展及培训骨干上，50%的时间花在业务管理上。中层干部可花80%的时间在业务管理上，花20%的时间在业务拓展上。
　　佟强：最重要的是企业的领导者要明确自己的定位：在这里，我理解为六个字：指导、检查、评价。
　　指导：要在有大局观，对企业发展洞察力的基础上，指导员工的工作方向。这要求管理者要关注战略规划的发展轨道，检查实际运作的偏离度。并以导师的心态，帮助员工解决工作中面临的问题。检查：加强业务、管理部门的督察职能，尤其是充分放权后，内控、审计部门的职责强化。评价：公正的评价是对职责的最大尊重，是奖惩的基础，也是领导者领导力体现的一个重要表现。
　　从这个定位出发，领导者的时间和精力应更多放在思考战略发展、指导经营路线、正确评价和激励员工上。也就是说，后台时间要多于前台时间。

案例

每个团队都是小公司
　　
　　■中国房地产报   周村/文
　　
　　多年前，张瑞敏在参观过日本京瓷公司后深受启发，他发现每个小团体都可以是一个小公司，员工也可以有更大空间发挥自身作用。
　　于是善于创新的海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏在海尔发动了一场管理的革命,将每个工作团队建成自下而上的自主经营体，将大公司划成一个个自主运转的细胞，给每一个团队以自主的权力。
　　张瑞敏说：“每个企业CEO的成功，不在于企业为社会制造了多少产品，而是制造了多少“CEO”，是否打造了一个让每位员工实现自身价值、让企业实现永续经营的平台！”海尔从创业初期起就把产品质量放在首要位置，但事实证明，只有这个观念无法提升产品质量。能够提升产品质量的只有员工。海尔想方设法调动员工的积极性，鼓励员工改善产品质量，加强员工的协同作战。
　　随着市场形势的发展，单靠产品质量过硬已无法满足客户的要求。产品的性能、设计方面，渐渐成为客户选择商品的重要考虑因素。海尔决定要让每一个员工都直面市场，成为独立核算单位，每位员工都要对自己的工作结果负责。
　　随着时代的发展，海尔集团提出要从制造业向服务业转变，从听命于领导转向听命于客户。在海尔，张瑞敏认为，员工最重要，因为如果“没有员工的创新，客户会摒弃企业”。
　　企业把员工放在首位，就要给员工打造可以发挥潜能、实现自我价值的平台。员工是直接面对客户的群体，也最了解客户需求。随着信息化时代的来临，速度成为追求胜利的关键。如果按照以前的程序，由员工把意见上传给领导，再由领导做决策，效率太低。所以，现在在海尔，是一线经理直接满足客户需求。一线经理把客户需求及难题传达给企业，企业相应做出流程及项目的安排，因此，在需求如此多元的今天，海尔也能及时满足各类各层客户的需求。
　　在一线员工的带动下，海尔完成了许多看似不可能完成的项目，甚至是超额完成，提前达标。海尔的管理模式就是要让员工在企业的平台上，为客户创造价值的同时实现自身价值。

案例

佳能的细胞生产方式
　　
　　■中国房地产报   周村/文
　　
　　佳能集团在1997年废除总计约16000米长的生产流水线后，1998年劳动生产率平均提高了近50%，秘诀是实施了细胞式生产方式。
　　过去，佳能采用流水线的生产方式。工人工作积极性不高，挫败感严重。于是，佳能集团开始放弃流水线，改用细胞式生产方式。这种生产方式更像是圆桌会议，由一个小组的人员围在一起共同完成某项工作。而每位员工不再像以前一样简单重复一个动作，而是要掌握产品生产的多个技能。
　　每个“细胞”会被当作独立的团队来管理，企业生产计划人员会根据“细胞”员工在工作上所需要的特殊技术，以及为生产各式产品所需要的机器类型将流程加以组合。众多“细胞”小团队同时工作，而他们之间又有着周密严格的计划。这就是自律分散生产方式。
　　这种细胞式生产方式具有很强的弹性，可随时根据产品的需求调整其组合方式和生产方式。如果有某道工序的“细胞”团队进度缓慢，其它工序的员工可施以援手。
　　总之，这种生产方式的主旨就是，将人力、设备及生产过程结合在一起，以达到能够用最有效率的方式来生产产品与服务。