把大企业做小
　　
　　■中国房地产报  任柏菘/文
　　
　　企业规模和企业的市场反应力之间的矛盾一直是企业的心病所在。“大企业病”体现在程序复杂、流程冗长、官僚体制、员工宁可无功不可无过，在市场上反应迟缓等，这在瞬息万变的信息时代无疑是致命的。
　　而“把大企业做小”是一种新的思路，通过授权方式的变革，赋予与市场和客户直接接触的一线员工以决策权，将管理结构从自上而下的命令式的结构，变成细胞式的自组织模式，可以在某种程度上解决企业的效率问题。这也是一些企业已经着手尝试的，如佳能的细胞式组织模式、海尔正在推行的自主经营体模式等。
　　
　　细胞式生产方式
　　
　　军队是天然适合一线决策的组织。战场瞬息万变，任何一个决策拖延都可能影响战局，所以才会有“将在外军令有所不受”。美军进驻阿富汗初期，曾派出一个小分队突击。这些经过特殊训练的士兵，每个人都配备有先进的通讯设备，一旦发现敌情，他们就可以呼叫后方的炮火和空中力量进行打击。这种超强的前线决策效率，大大提高了美军的战斗力。
　　在企业之间的商业竞争中，越来越复杂快速的形势变化，也需要一线员工做出决策，分散的生产方式也会显得更有效率。
　　佳能从1997年开始采用一种被称为细胞式生产方式的自律分散型生产方式，将生产线拆分为一个个的生产组装小组，每个小组成员都精通多道工序，而不是如以前每个员工只熟悉一道工序。每个操作者在独立的制造生产线上操作，赋予一线以灵活生产的权力。1998年变革即开始取得成效，劳动生产率平均提高了近50%。
　　日本一些大企业也在逐渐采取佳能的细胞式生产方式，以进一步提高生产效率，降低生产成本。
　　中国的高科技企业华为也加入了“让大企业变小”的阵营。当华为成为一个世界性的跨国公司之后，作为治疗大公司病的药方，任正非提出“让听得见炮声的人呼唤炮火”，逐步将决策权向一线下放。
　　房企也天然适合自下而上的细胞式组织模式，房地产行业是知识密集型产业，企业的价值是通过员工的知识和创造力来实现的。一线员工了解市场的瞬息万变，又了解自己和公司的战略时，他们的决策往往更适应于企业的发展。
　　如果在现有项目组的模式之上赋予项目组足够的自主决策权，同时在集团管控层面进行自上而下的监控，可能是房企未来发展的方向。据本报记者了解，海尔地产、阳光100集团正在尝试给予一线以决策权的组织模式。
　　
　　自主决策下的激励模式
　　
　　决策权下放的前提，首先是员工有主动工作的动力。
　　战争中可以将呼唤炮火的权力交给前线的士兵，在大敌当前的情况下，每个人都同仇敌忾，大家都有“打胜仗”的团队目标。没有人会为私人利益而做出违反团队目标的决策。但在企业运营过程中，“大敌当前”的假设并不存在。每个员工都知道，“企业是属于我们大家的”是一句听上去不错的口号，也是一句不高明的谎言。所以，决策权下放前，如何让员工有充分的决策热情和精益求精的态度，是企业首先要解决的问题。
　　经济利益之外，员工和企业有着众多的目标不一致。调整这些目标，使得企业与员工有着统一的敌人和目标，才可以使决策权的下放，不会造就员工徇私的温床。
　　在知识密集型行业里，为将大家的目标捆绑到一起，很多企业都采用了员工持股的方式统一员工与企业之间的目标。但股份制并不是万能，员工持股能保证利益共分享，却并不能保证员工时刻勤奋。三个和尚没水吃的故事，就是一个典型案例。
　　三个和尚都是“股东”，也都是“合伙人”，但是当责任不明确的时候，每个和尚都不再有动力劳动，他们都在等待分享别人的成果，而不再付出自己的勤奋，最后只能共同忍受没水喝的现状。
　　
　　决策权下放与独立绩效
　　
　　为了避免出现三个和尚没水吃的局面，避免股权激励造成的责任不明。很多企业在下放决策权的同时，加强对员工的结果管控。将员工或团队的局部成果，作为考核员工的主要方式，使得决策权的下放，变成局部下放和局部考核。
　　有些企业实行了以员工为组织核心的业务链条，将领导推动员工的工作，转变由员工主动的推进，并设置相应的考核机制以激发员工的积极性。在这种情况下，领导就成为员工的资源，为了实现自己的团队目标，员工就会通过各种方法，尽可能多的获得领导的支持。
　　显然，在一个需要整体配合的企业中，或者是整体配合的团队中，任何一种形式的独立核算，都很容易造成大家对内部资源的争夺，内耗是以局部放权来激发员工主动性的必然副产品。
　　战场上，如果只奖励那些冲锋在前的团队，只奖励第一个占领敌军阵地的战士，那么每个士兵都会要求更多的后方支援，而不再追求精益求精的判断。
　　同时，局部权力下放也会有流程的隐患。为了避免风险，企业又会在流程上加强对决策权的管控，对基层组织和员工进行资金和人力的控制。运用分割的做法将决策权的下放控制在一定的范围内。
　　这个办法解决了浪费问题之后，出现了新的问题，团队的行为一旦超出授权范围，就又回到了审批的流程之中，而且知识型工作中，这决策权的范围又很难界定。限制过紧会影响员工价值的发挥，限制不足又容易带来资源浪费。
　　决策权的下放已经成为迎接未来市场的必然选择，要控制住下方的权力，既激发员工的主动性，又不带来目标的分散，就成了企业面临的重大管理课题。