圆桌

非营利组织：价值观的力量

■中国房地产报  张劲松  周村

　　非营利组织由于其参与者的价值观的认同，而在组织文化上呈现出值得深思的特点，诸如高度注重组织声誉、组织结构扁平高效、组织机构精简、行动能力强、团队协作精神强等特点，这些优点都值得商业企业学习。本期中国房地产报请来了北京万通公益基金会秘书长李劲、全国房地产职业经理人联盟秘书长陈云峰、北大纵横管理咨询集团资深项目经理王敏等三位专家，就这个话题进行深入探讨。
　　
　　注重公信力
　　
　　中国房地产报：非政府或非营利组织管理有何特点？
　　李劲：一些发展历史长、规模大的机构，价值观都很成熟。非政府或非营利组织有清晰的愿景和使命，有清晰的价值观，有原则，以此来感召员工。机构会依据自身的价值观来延伸出一套管理规则和制度，与商业企业不同的是，在非政府或非营利组织判断一个员工是否胜任组织的工作时，首要的标准是员工是否认同组织的价值观。
　　规模大、历史长的非政府或非营利组织，随着机构的变大，必须要有程序和规则来规范一个机构的运行，但这可能会导致组织走向官僚化。特别是在一些大的非政府或非营利组织机构，高层管理人员可能会变得职业化，没有创新力、创造力和激情，只对程序负责。更严重的是，一些有爱心有激情的人可能不适应这套制度，还会受到排挤。如果这种情况出现，非营利组织就会走下坡路。所以，非营利组织机构的最高管理人员要具有招募最合适人才的能力，要找回富有激情的人，才能使非营利组织一直保持良好发展。
　　陈云峰：首先，非政府或非营利组织有完整的管理制度。制度界定了组织的运行架构，包括决策程序、执行环节中需要明确的事项。高标准的制度使得非政府或非营利组织有自身的运转规律。
　　非政府或非营利组织有合适的分工。根据组织的功能需要，有各不同部门机构，这些机构的设定也能体现组织的工作所涉及方面。组织的员工认同组织的章程和运转模式。非政府或非营利组织都有很强的监督体系，保证员工严格执行组织的制度。
　　非政府或非营利组织都具有一定公益性，多是慈善组织。组织会把对社会的贡献等作为招聘员工的准则。很多慈善机构有很多义工，这些义工给慈善机构做贡献。这些机构的主张和定位让很多人能够不计报酬地工作。
　　非政府或非营利组织公信力很强。房地产开发企业也不能单纯以营利为导向，而应该考虑企业对社会的作用，对社会的贡献。
　　
　　价值观带来执行力
　　
　　中国房地产报:很多非政府组织(NGO)都是非营利机构，组织成员报酬很低甚至是不拿薪水，但他们却往往很自律，工作效率很高，执行力很强，您怎么看待这一现象？
　　王敏:根据管理学基本理论，激励手段包括物质激励和非物质激励。非物质激励主要包括工作保障、身份标志，给员工更富有挑战性的工作、晋升、对突出工作成绩的承认、培训机会、弹性工作时间和优越的办公条件等，是一种内在的非经济性报酬。非政府组织就较好地运用了非物质激励手段。
　　比如通过参与式管理的方式让员工感觉被尊重从而激发工作热情。以救助儿童会为例，该组织的决策制定过程是全员参与。如制定组织未来几年的发展计划时，先由救助儿童会首席执行官拟定初稿，再由地区负责人或各国家级项目的负责人传达至所有员工，听取员工建议，完善计划，最终提交给董事会批复正式定稿，开展项目推广。另外各级员工的工作计划也是由大家一起参与制定的。这种参与感和组织的透明度对员工主观能动性的激发有很强的促进作用，让他们对机构有拥有感、责任感和自豪感。
　　还有一些非政府组织通过目标管理加强沟通和反馈，提高员工工作积极性和责任感。如有的非政府组织中的高层，每个季度都有一个高级管理会，由一定级别的负责人参加，评估上季度工作情况，及时调整工作计划。基层员工的工作计划据此制定，管理者定期评估和反馈员工的工作，指导更好的服务。
　　中国房地产报:非政府组织从一定程度上来说对管理的要求反而比一般商业企业更高。总体来看，非政府组织在管理上有哪些特点和优势？这些特点可以给企业领导者带来怎样的启示？
　　王敏:非政府组织的管理的确比一般商业企业要求高，这是由组织的特点决定的。
　　第一，非政府组织的人员结构多样化，就需要建立多元化激励机制。非政府组织的成员大致分为两类：一类是付薪成员，他们的职位较固定、长期；第二类是征招的志愿人员，他们没有薪酬，只有一些工作和生活津贴。而人员结构的多样化也导致需求多元化，从而增加了激励的复杂度。
　　第二，非政府组织人员薪酬较低增加了管理难度。由于非政府组织的非营利性，一般薪酬较商业企业同级别人员要低。在各种激励手段中，薪酬是一种简单又有效的方法，如果缺乏足够的薪酬激励，就必须通过其他方面的手段加强激励，从而提高了管理难度。
　　第三，非政府组织的管理者必须有较强的领导力。一般来说，非政府组织没有严格的等级制度，成员之间是平等地、自愿地结合在一起的，组织活动的开展手段较为民主、非强制性，每一个成员可以与任何一位领导直接对话，表达意见、提出建议。而在非政府组织体系内部，各组织的地位也都是平等的、自主地去开展各项活动。因此，在非政府组织做管理必须有较强的人格魅力和领导力，才能影响下属完成各项目任务。
　　第四，非政府组织一般服务于社会边缘性弱势群体，工作带有奉献性质，对人员的要求较高，增加了招聘的难度。
　　非政府组织的一些管理模式和思路值得企业管理者借鉴。首先，可以采取差异化的激励机制。管理者可以根据岗位的差异性，如管理岗位、技术岗位、职能岗位、生产岗位、营销岗位的不同特点制定不同的激励机制；也可以根据人员来源的差异化制定不同的激励机制，“70后”、“80后”、“90后”都有不同的性格特征，在激励手段上应有所不同；还可以根据人员不同的生长环境，如城市员工、农村员工，制定相应的激励措施。其次，可以加强非物质激励机制建设，在制定目标、目标管理、目标激励等方面激励员工。再次，加强管理者的领导力建设。随着社会环境的变化，领导力对于管理效果也会产生巨大的效果。事实上，已有很多企业开始重视领导力建设，开展相关的咨询项目。
　　
　　志愿精神
　　
　　中国房地产报：您认为中国房地产开发企业可以从非政府组织身上学习什么？
　　王敏：目前政府加强了房地产行业的管控，特别是融通资金方面的限制，而房地产开发必须拥有大量的资金，因此在融资方面可以借鉴非政府组织的经验，拓宽融资渠道。一方面可加强与各种社会资源的联系，另一方面需加强自身的专业化建设，保证资金的投资回报率，争取更多的融资。而专业化的建设需要加强目标管理和人力资源管理，这两方面也都可以借鉴非政府组织相关经验。
　　在目标管理上，应加强员工的参与决策管理的各个环节，共同确定目标、过程管理和评估，以利于目标完成。人力资源管理方面，在人才激励上，除了采用薪酬留人，应该加强事业留人等非物质激励手段；在人才选用上，除了关注人才技能，还应关注人才的职业态度；在人员培训上，除了常规专业培训，还应该加强理念培训，通过与外部机构合作等方式加强员工的培训。
　　李劲：第一，价值观决定了一个组织或企业要做什么和怎样做，所以价值观立身很重要。
　　非政府或非营利组织必须建立自身的基本价值观体系，这是创立组织第一步要做的事情。
　　我们万通公益基金会的资金都是带有价值观的。商业企业先不要想赚钱的事情，而是应该想企业怎样为人服务，能够把好的产品和好的服务提供给客户。这是创业和维持企业发展的一个新视角。
　　冯仑先生说，万通是做伟大的事业顺便赚钱。企业有一个员工认同的价值观，可以从基层层面激发员工的创造力和使命感。这就不需要靠压榨的方式获得剩余价值，而是靠激励的方式来获得员工的奉献。这些奉献都可以产生价值。
　　第二，非营利组织的价值观都是具有公益性的。基本的出发点是爱人，特别是关爱弱势人群。这体现了一个组织优秀的品质和高尚的情操。从这种价值观延伸出来的管理制度就更具有人性化，更加尊重个人。例如有一些非政府或非营利组织会招募残疾员工。给弱势人群提供就业的机会。
　　价值观会反映到实际工作中，员工的行为改善同样体现了机构的价值观，这不是用钱可以衡量的。人性化的管理使员工对组织有认同感，认同感会让员工感觉不是在为别人做事情，而是在为自己做事情，进而愿意奉献，这就激发了员工的创造力。
　　当然，在专业机构，人性化管理也是有限度的人性化，不是无限度的。也要强调组织的工作效率，强调组织的运作规则和公平性。人性化也要有原则。
　　第三，来参加公益机构的人员都具有志愿精神和献身精神，这是建立在价值观和爱心基础上的。非政府或非营利组织并不以赚钱为目的，而是为理想而工作。工作成本也不是以利润来衡量，这是非营利组织和商业组织最重要的不同点。志愿精神可以使员工的工作热情和潜力更好地发挥出来。这与用钱回报所产生的生产力有一定的不同。
　　我们基金会在报酬方面没有量化的奖励机制。很多非政府或非营利组织机构都没有量化的奖励机制。对员工的激励主要来自于领导的以身作则和员工的奉献精神，以及对志愿精神的挖掘。员工的志愿精神被激发后，他会认为工作对他个人很重要，对机构很重要。
　　领导的以身作则和团队的相互支持可以更好地激发员工。在企业中，领导会有特权表现，特权是建立领导权威的一种方式，员工对权威服从而产生生产力。非政府或非营利组织主要靠领导自律，以身作则来激发员工。领导要有志愿精神，要做出一些牺牲，才能把团队带好。
　　非政府或非营利组织也并不是完全为了提高员工的生产力才这样去激发员工。这种管理制度可以使团队更加有伦理价值观，有道德观，有凝聚力，可以让团队得到更好的表现。这是一个互赢的过程。
　　房地产这个领域赢利比较多，员工的报酬和业绩很密切的挂钩。这时，志愿精神就更有价值。

案例

名校毕业生趋之若鹜的公益组织
　　
　　■中国房地产报  张劲松/文
　　
　　当今美国接受名牌大学生最多的机构，并非世界500强的著名企业，而是一家名为“为美国而教（简称TFA）”的非营利组织。2005年有1.7万人申请加入“为美国而教”，耶鲁大学的毕业生有12%的人提交了申请。而2009年全美共有3.5万名大学毕业生申请该组织的4000名教师岗位，其中哈佛、普林斯顿等常青藤名校的学生占到申请总数的11%，其竞争激烈程度丝毫不亚于名校的研究生录取比例。
　　TFA的招聘奇迹在美国引起很大的震动，也掀起了业界的大讨论。沃顿研究生领导培训项目主任杰夫·克莱恩指出：“学生在选择职业时，试图让他们把激情与职业理想结合起来正是非营利组织与其他营利性组织的不同之处，营利性组织通常很少关注个人情感。”“为美国而教”创建于1990年，创始人温迪·卡普当时还是美国普林斯顿大学四年级学生。该组织旨在招募热心教育的优秀大学毕业生到贫困、边远地区和城市的薄弱学校任教两年，以弥补当地优质师资不足带来的差距，同时通过支持体系使派出教师在这两年的教学以及未来的事业中取得成功，培养一批有社会责任感的大学生，以对美国社会的发展产生长远影响。TFA一开始就规定，只有全美顶尖大学的优秀毕业生才有资格申请该机构的职位，幸运者经培训后再被派到各社区。如今，TFA已成为最受美国毕业人欢迎的十大雇主之一，其提倡为公益奉献的理念与组织机制也受到美国总统奥巴马的高度赞扬。
　　TFA之所以能如此受到美国历届毕业生的关注和欢迎，总结起来主要有以下几点原因。
　　首先，这是一次很好的人生体验和锻炼自己的机会。项目的合同时间一般为两年。两年后，他们可以再回到自己理想的领域学习或工作。而美国许多排名靠前的大学和企业都特别欢迎有支教经历的学生。
　　其次，满足了年轻人回馈社会的愿望。调查显示，62%的美国大学生都做过某种形式的志愿者工作，TFA正是看到了这一点，充分调动了大学生参与支教活动的积极性。据参加过TFA招募的参与者描述：招募现场有震耳欲聋的音乐和情绪激昂的扶贫济困宣讲。这种做法颇具感召力。
　　第三，为支教者提供工资。参与“为美国而教”并不是无偿的义工，支教者每年可以得到3万到4万美元的收入，这和其他学校教师的薪酬水平相当。工作满两年以后，每个人还可得到1万美元的专款用来偿还读书时的贷款。此外，假如参与者在项目结束后要进一步再读教育硕士，成为专业教师，这个项目将提供全额的学费资助，这对一些毕业生来说也很有吸引力。
　　而为了使没有教学经验的新教师能够胜任艰巨的教学工作，TFA对新吸收的毕业生的培训工作也非常充分和系统。
　　派往任教地之前，所有新成员都会先进行暑期培训，主要是邀请有经验的教育工作者和研究者与准教师们共同工作，使他们了解在低收入、贫困和偏远地区有效教学的成功方法。他们培训教师的核心课程为“作为领导艺术的教学”。其理念是，在课堂上教师不仅仅在教课和分享知识，还需要方法、计划，教师是一个教室的领导者，根据学生情况分配任务就是领导力的一种训练和体现，除了知识的传授，课堂管理也很重要。该项目围绕以下几方面提高教师的领导艺术：为学生的学习制定远大目标、推动学生以及影响学生的人为实现目标而努力、有目的地规划教育活动、有效执行规划、不断提高自身能力、永不放弃地工作。
　　同时，针对支教教师在两年工作中可能出现的困难和问题，每个地区会按25：1的比例为支教教师配备专门的指导者，其职责包括为支教者的工作和生活提供支持、对他们进行培训和辅导、帮助支教教师和他们的学生成长以及寻找专业发展资源满足教师不同的要求。
　　此外，TFA非常重视服务期结束后校友之间的相互联系。他们通过项目网站或电子通讯保持联系，为后来者提供直接经验和帮助。
　　研究表明，经TFA培训后参加实践的毕业生，其综合能力并不逊色于其他教师，其工作中表现出的影响力甚至胜过同一所学校里更具经验和认证资格的同行。