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　　三种”集团管控”重点不同

　　关键点操作型、运营监控型、战略管控型这三种集团管控模式的侧重点在哪里？

■中国房地产报   呙裴

　　企业发展的不同阶段，追求的目标和关注的重点不一样，集团管控的核心也不一样。对于“关键点操作型”企业而言，其管控核心是如何保障母子公司围绕开发价值链进行有效的分工合作。处于这个阶段的企业刚刚开始进行异地项目操作，出于效率的考虑，母公司一般会把扩初和施工图设计、工程管理、（部分）采购、销售、客服、报批报建等与工地现场和当地市场联系紧密的事务操作权和其中部分决策权下放给子公司，但是从经营风险控制的考虑，将拓展/策划/设计等前端关键环节保留在总部——也有稀缺的专业人力资源集聚效应考虑，并对下放环节的关键点——如目标成本、合约框架、重大采购、开盘方案和价格方案等进行决策。此时的母公司一般会追求规模，这就要求母子公司高效合作实现快速运作，因此围绕项目开发价值链的事项对母公司和子公司明确定位和分工，基于它们来设计母子公司各部门专业协同的组织权责体系、管理流程和业务流程体系是这个阶段进行集团管控体系设计的重点内容。
　　对于“运营监控型”企业而言，其管控核心是为项目目标实现，总部和子公司如何对项目经营做出高效和准确决策、总部对项目的运营监控，以及总部如何进行资源配置。这个阶段随着子公司的项目开发经验的增加而具备了独立操盘的能力，同时随着集团进入区域和操作项目的增加，总部也不可能再对每个项目的前端关键点进行操作，因此它会对具备成熟项目经营开发能力的子公司进行放权——将项目全程运作（一般包括项目拓展）下放给该公司，该公司将对项目利润、销售额、现金流等经营情况负责。放权的同时，总部会在开发价值链的关键环节设置控制点，一是为了防范经营风险和实现收益最大化，在拓展环节的投资决策、在策划和设计环节对项目经营目标和策略进行决策；二是从保证产品品质和支持目标实现的角度集中专业资源角度对定位报告、概念、方案设计等重要的专业成果进行评审；三是出于防范经营风险和道德风险的考虑，会对项目运营过程进行监控和设置“拉闸点”。因此设计如何保证总部对项目经营的高效决策、如何对各阶段专业成果进行把控、如何防范因为操作完全下放带来的经营风险和道德风险这一整套的项目运营管理体系，是该阶段集团管控体系设计的重点内容之一。
　　“运营监控型”的子公司要对项目利润负责，因此公司负责人要思考项目全程操作。全程操作意味着全过程的资源支配，这对总部和子公司间的资源配置提出了新的要求，除了把项目关键点决策环节总部认可的经营策略中的资金计划作为资源配置依据外，集合了子公司所有项目的年度资金预算和月度资金计划被总部认可更为重要，伴随审批资金预算计划的是总部和子公司就公司年度经营目标和项目年度经营目标之间的“讨价还价”，因此这种资源配置关系使得总部和子公司的关系更像一种契约关系——基于各个项目经营目标和实现目标需要的资源的确认以及就目标实现后的激励达成一致。所以，企业的“战略—计划—预算—绩效”管理主线中的“年度计划—年度预算—月度经营指标和月度资金计划—绩效”管理体系根据“总部—子公司”的关系进行再造或者重构，是“运营监控型”集团管控体系设计的另外一个重点。
　　“战略管控型”类似是“运营监控型”的升级版，是总部对集团整体的经营管理成熟和子公司管理层基于多项目经营后对本公司的管理成熟的产物。在这种模式下，总部会根据子公司成熟度，将一项项实质影响子公司经营实体独立性的权力下放给子公司管理层，如项目经营决策权、多数部门经理任免权、年度预算内的资金调配权等。尤其在项目经营方面，总部除了会保留投资决策权外，其他经营环节的决策权会一律下放，这时候总部和子公司的“契约”关系类似于，两者就子公司整体年度经营目标和实现这些目标需要的资源的确认。在这个目标和资源框架内，如何调配项目目标、资源和运营管理，是子公司内部的事务了。当然，总部仍然要进行公司运营监控，例如基于信息化的现代内控机制对于这种大集团尤为必要。
　　“战略管控型”的核心是基于“战略—年度计划—年度预算—年度绩效”管理主线对资源进行配置和评估激励。这时战略的重要性凸显，对于集团整体而言全国性的多区域发展需要战略指导和协同，对于子公司而言，它需要子公司负责人真正像一个企业家一样思考本公司“对所在区域的战略布局—投资后的回报率—多个项目3~5年的滚动经营—人才团队和配套管理体系的建设”，子公司的战略规划就是这种思考的产物，所谓“战略管控”下总部和子公司最核心的关系就是总部和子公司在对子公司战略确认的基础上，对年度目标、资源配置和基于目标达成的激励进行确认。因此如何保证这种关系的正常运作，以及必要的项目运营监控体系，是该阶段集团管控体系设计的主要内容。
　　（作者系赛普咨询高级咨询师）