首论

激励的双刃剑效用
　　
　　激励遵从经济学上的边际效益递减规律，企业应当注意规避激励的负面作用，保持激励促进管理效率的长期作用。

■中国房地产报    贾文婷
　　
　　
　　事物都是有两面性的，我们在利用激励手段时要警惕过度激励。从经济学角度看，任何事物的利用都必然会出现收益递减现象，甚至出现负收益，即人员流失，它将直接影响到企业的发展。人员的过快流失，意味着企业组织的学习曲线屡屡被打断。换言之，经验作为企业的无形资产都将随着人员的流失而流失，难以积累起来。另一方面，如果朝不保夕，将导致员工的短期行为，“机会主义”行为也更为猖獗。再加上缺乏必要的制度约束，类似国有企业屡见的“59岁现象”随时可能发生，对未来的不确定性可能使人做出冒险的行为。这样的企业自然不可能具有持久的发展潜力。
　　笔者认为可从以下几方面着手：
　　第一是薪酬福利。在人员流动过程中，经济因素占有很大比重。收入的多少，不单体现为物化的东西，更重要的是对个人价值的肯定。纯粹的高收入，也许能暂时吸引人才，却未必能长久留住人才，还要看收入分配过程中的公正性、合理性和激励性。现如今，薪资的背靠背制度已基本失效，员工会通过种种渠道获得同级、上级间薪酬水平的各类信息。拉开收入档次，将工资中的套档范围扩大。用不同的经济指标来衡量员工的能力和价值，在企业内部建立能力优先机制是比较可行的薪酬分配。
　　另外，同一个人在不同职位或不同时期，对福利的需求会发生变化。企业在制定福利制度时如能实行“自助餐”式的福利制度，允许员工在多福利项目中自由选择，将会增加企业忠诚度。公司可以为员工提供同样的基本福利计划，如医疗保险和休假，但允许员工从附加福利中选择，如每年他们可自主选择参加专业会议或外派培训，费用由公司承担。或享受更多休假时间、发放各类优惠券等。这种福利制度除了事先的设计和准备实施等需要一定费用外，企业总的福利开支并不增加。每个员工所享受的福利待遇，金额基本相等，但由于能最大限度满足员工对福利的需要，更有利于充分调动员工的积极性。人们在感慨电影《杜拉拉升职记》与原著相去甚远时，却仍啧啧赞叹公司每年组织员工出国游玩。仅这一点，就值得HR经理和管理者认真思考，如何设计好公司的福利制度，将激励的正效用最大程度地发挥出来。
　　第二是提高工作满意度。有些工作，任你怎么努力，也难以引起兴趣，使人工作愉快；然而不顾一切抱病上班的也不乏其人，那是因为工作中有开心的事等着他们。如果能将员工安排在能够胜任并热爱的岗位上，就可能创造出令人难以置信的价值。管理者应该意识到，设计充满吸引力的工作，提高工作满意度也是激励手段之一。
　　打造轻松的工作氛围。作为领导，不能轻易否定员工的劳动成果。员工积极性的培养好比堆雪人，要毁了它，一盆水足矣，但要恢复过来，就不是一日之功了。让员工能够在工作中自由展示他们的才华，企业的创新力将会日渐显现。这意味着领导不应告诉员工去做什么，而是在员工“迷途”时给予必要的支持和指导，让属员都能在愉快的工作氛围中，轻松完成工作。
　　建立员工提案制度。当员工的建议得到重视时，能获得极大的满足感，进而提高员工的工作积极性和成就感，从中收集到的好建议对于企业本身的发展也能起到良好的促进作用。通过广泛征求意见而制定出的规章制度，不但能减少阻力得以顺利推行，也会达到比预期好很多的执行效果。
　　第三是提高亲和力。提高亲和力，是将管理触角延伸到员工的私人领域，通过人际关系的交往达到激励员工的效用。
　　创办内刊，为员工提供一个发表意见、交流心声的园地。在企业设计中，最重要的应是企业理念设计，而内刊是进行企业理念设计最佳的载体，也是塑造企业文化和形象的有效途径。
　　丰富员工的业余生活，有计划地举办一些活动，如歌咏比赛、电影包场、参观等，既能有效地提高员工的整体素质，又能增强凝聚力。在员工生日送上一束鲜花或给予其他物质祝福，会让员工深切感受到公司大家庭般的温暖，比起空洞的说教更具震撼力。特别是公司规模不大的中小企业，生日聚会将使员工终生难忘。
　　实行定期交流制度，让领导和员工共聚一堂，反思以往的问题，总结过去的经验，规划未来的发展。如果公司规模大，则可以让员工在公司统一安排的前提下自由组合，轮流参加公司各种会议。之所以提倡自由组合，是考虑到企业内部有非正式组织存在，让有共同语言的员工一起参加，可以解除心理负担，将自己的真实想法说出来，使管理者能准确把握员工的心理动向，寻找管理上的差距。此类沟通可以是高级管理层与员工间的例会，也可以是“技术集市”。员工在这种小型的“集市”上，可以将他们的项目和创意展示给高层管理者。
　　第四是关注80/90后员工的需求。在瞬息万变的时代，人们寻求自我实现的方式改变了，生活方式、兴趣爱好和焦虑担忧也随之改变。随着网络生活的兴起，人们更崇尚用真实的金钱去购买虚拟的土地或进行虚拟的耕种。出生在80/90年代的年轻人正在用一种不同于他们父辈的方式实现自我满足。对这类员工的关注和对他们需求的满足也成为HR经理研究的新课题。如今获得赞赏的方式千差万别，而人们寻求满足的方式也参差不齐。这一批员工不再认为因为组织支付他们高额的薪酬和奖金，他们就有义务忠于组织。
　　很多公司担心一旦给予优秀员工公开的赞誉和表扬，竞争对手就会偷走他们最好的员工。具有讽刺意味的是，这里存在一个悖论，组织越是帮助员工提高他们的就业能力，这些员工就越有可能留在这个企业中。假定公司满足了员工基本的薪酬需要，HR经理能够帮助员工激发他的自身潜能，公司能为员工创造广阔平台，那么员工更可能留在公司里。如果一个表现出色的员工没有被给予足够多的发展机会或者无法得到支持来实现他的人生目标，那么这类能力希望得到认可、个性张扬的80/90后另谋高就的可能性反而更高。
　　(作者系博志成咨询集团高级咨询师)