方舟公司打算以成本控制为突破口，进行管理制度的完善和流程的优化。他们制定了一个看上去十分完善的成本管理规范，却发现事情没那么简单，拿到桌面上讨论的时候才发现这个规范问题重重。他们想借助咨询公司的力量，却发现咨询公司也帮不了他们。
　　
　　CRB案例
　　
　　成本管理的“失乐园”
　　
　　■中国房地产报  任柏菘/文
　　
　　日本首富优衣库总裁柳井正曾说：“一个只能在日本销售的公司，最终无法在日本销售”。因为对于任何企业来说，增加规模，销售范围向更大区域扩张，是保持企业利润增长的首要方法。
　　房企也不例外，区域扩张是每个公司发展的必然。但是在利润增加的同时，如何降低成本，则是困扰很多地产企业的问题。
　　
　　企业：管理瓶颈凸显
　　
　　方舟地产是北方某省会城市的一家民营地产公司，经过近几年的发展。公司已经在北方多个城市设立了分公司，通过成熟产品的复制，在外地的开发中也频频告捷。
　　当然，像每一个正在扩张中的公司一样，人才以及管理机制的建设如何与公司规模相匹配，成了公司首当其冲的问题。
　　曾经在政府部门工作的方舟地产董事长也发现了这个问题，但他认为，人才问题非一朝一夕之功，而管理机制的建设却可以快速改变公司状况。而其中一个问题，就是对成本控制的管理。
　　由于方舟地产的领导者曾经在政府部门工作，创业初期也很讲究人脉的作用，公司内部有很多在创业时期一起打拼的伙伴，管理也一直是依靠人，而不是依靠制度。但是随着公司的逐渐扩大和管理的进一步完善，依靠情感的管理不但越来越不符合公司发展的趋势，反而成为公司制度化的障碍。 为了让内部管理与公司发展匹配，方舟地产也在不断进行各种业务学习，不但安排公司的几个高管参加MBA课程学习，还经常在内部举行业务研讨和管理培训。
　　但几经周折，公司的管理还是常常出问题。今年，方舟地产打算以成本管理为突破口，进行管理制度的完善和流程的优化。
　　
　　内忧：规范拼凑之惑
　　
　　王刚是方舟地产总经理，在方舟地产多年的工作中，也展示了其较高的管理才能，他的各项工作也一直令董事长满意。
　　接到提高成本管理水平，改善流程的任务之后，王刚组织了成本合约部、工程管理部、监察部、财务部等部门，开始制定《方舟地产成本管理规范》。
　　在计划制定的过程中，方舟地产也遵循着做事先找做事人的原则。根据成本管理相关责任，总经理王刚首先找到各个部门的责任人，然后与他们一起制定成本管理规范。
　　在这个过程中，王刚向各个部门的规范编制人交代他多年积累的经验和管理要点，还详细说明了他对这套规范的想法和期待。
　　同时，企业的信息负责人还为各个编写成员收集大量国内知名地产公司的内部管理资料。
　　很快，关于成本管理的规范就编写完成了，而且在总经理一再强调其重要性的情况下，这个管理规范也是方舟地产自创办以来，最完善和精细的管理规范。
　　成本管理办法，工程款支付管理规定，设计费弹性控制等等很多具体的成本管理细节都包括在其中。甚至还根据涉及成本的大小，规定了公司管理权限的边界。例如，产品设计低于5万元的，由产品部现场负责确认；超过5万元的，必须由成本综合管理部审核。
　　科学的精神是追求被推翻，而又不被推翻。在一个看上去十分完善的成本管理规范拿到桌面让大家讨论的时候，它的各种问题才开始暴露。
　　首先是进行统筹管理的成本控制部与一线的工程部门的矛盾。成本合约部的文件强调结算由本部门进行直接、统一审核，其理由是防止“串通”；而工程管理部的文件强调先由本部门进行初审，其理由是成本合约部不一定了解现场情况。
　　然后是上游成本控制部部门对公司整体的风险控制与工程部门的一线工作进度之间的矛盾。两个部门都认为财务中心所要求提报的资料几乎不可能即期、及时提供，如果工程款不能及时支付，工程管理部认为有影响工程进度之虞；但财务中心坚持认为控制风险为先，而且此前有过提前超额支付工程款的先例。
　　在这套由各个部门拼凑的成本管理规范中，像这种整体与局部，一线部门与统筹部门之间的矛盾还有很多。
　　初次讨论后，公司对相关部门在成本管理方面的职责分工又做了重新界定，文件编制人员也按照公司要求进一步对文件做了修改。但到第二次讨论时，几个项目经理都提出同一个问题：到底谁是项目成本控制的责任主体，是公司还是项目部？在成本管理工作中，如何体现责权利对等原则？面对项目经理们的质问，再讨论下去也没有多大意义了。
　　总经理王刚最后也意识到了问题的根源。人都有自私的一面。在设置一个公平的、自我检查的规范时，每个人的自私一面都与自我检查的一面相矛盾。就像没有人愿意把最严格的法令加在自己身上一样，也没有人会制定一个处处约束自己的规范。
　　于是，王刚最后还是决定请一家咨询公司来帮忙。
　　
　　外援：业余的专业公司
　　
　　决定聘请顾问公司之后，方舟地产立刻安排人力资源部门进行管理顾问的挑选。最终选择了一家叫明志的管理顾问公司。
　　明志顾问公司是国内知名度较高的一家综合性咨询公司，在早年曾出版过几本房地产企业管理方面的书籍，老板也是咨询领域知名人士。在明志顾问公司总经理亲自前往洽谈并做出一系列承诺后，双方签订了咨询协议。此时已到了3月底了。
　　在双方合作初期，无论是调研、访谈，还是方舟地产公司的配合上都很合拍，特别是董事长、总经理等公司高级管理人员听取了“调研报告”后，认为明志顾问公司反映的问题都很准确，提出的解决办法也比较到位——总体而言，双方合作初期还是比较顺利、融洽的。
　　一个月后，明志顾问公司将编制完成的《成本管理手册》提交给了方舟地产公司。“手册”文件包括手册说明、成本管理总则、目标成本管理办法、标底编制流程、工程变更签证管理办法、各阶段成本控制细则、工程款支付流程、结算审核流程、经济资料归档管理办法等等详尽的管理手册。
　　方舟地产在熟悉、讨论文件后给出了反馈意见，归纳起来，主要有两条，一是文件的全面性、精美度、厚实度较好；二是文件的内容与实际操作有诸多不符之处，主要有：
　　1.文件只提出了加强目标成本管理的思路、方法，但是没有涉及“如何测算、编制、设定项目的目标成本”等具体做法。
　　2.标底编制没有涉及“委托招标代理公司编制”的情形，事实上，该公司主要是委托编制。
　　3.各阶段成本控制是重点，应分别详细描述，但文件内容只提到了几项要点，而没有详细展开，更没有针对各阶段成本控制形成独立的细则或指引。
　　4.结算审核也未涉及“委托审核”的内容，事实上，该公司主要也是委托审核，方舟地产要求明志公司进一步深入调研。
　　5.公司曾要求咨询公司提供“项目成本标准科目”和标准成本定额，而咨询公司只提供了8类、120多项成本科目，显然不齐全，因为具方舟地产掌握的信息，有些企业的项目成本科目已细化到了230多项——只有齐全，才能预防在进行项目成本估算和成本标准测算时不会漏项，咨询公司显然没有做到。
　　收到方舟地产的书面反馈意见后半个月，明志顾问公司又提交了第二稿“手册”。对于第二稿“手册”，按照方舟地产的说法：“虽然要求补充的都基本上补充了，但是按照文件执行的话，具体工作人员还是不知道该怎么做”。经过多次沟通，咨询公司坚持说：“已经比较精细了，难以再完善了”。意思是说，只能做到这样了。
　　经过权衡利弊，总经理王刚终于又发现与顾问公司纠缠中的问题：这家公司没有企业的实际操作经验，咨询师也没有在开发企业的实际工作经验，只了解表面上的工作，不了解工作细节。咨询人员竟然不知道概念设计和初步设计、装饰和装修的区别，因此提议尽快终止合作。
　　于是，包括总经理王刚在内的方舟地产人再次陷入了管理困境，他们不知道如何才能走出企业规范定制的“大海”。
　　方舟地产已经在企业成本管理的海洋迷失了方向，依靠自己的“水手”，则要想办法克服人性自私的弱点；若是依靠外界的“灯塔”，那么，又要思考如何让外界知道自己的航行轨迹。

点评
　　
　　管理是系统工程，需要日积月累
　　
　　又一个典型的中国地产公司，又一个典型的房地产企业管理问题。成本控制从房地产企业诞生之初就是企业的一个核心问题。恰恰在这样一个关键点上，中国房地产企业的困扰与烦恼最多。这种困扰，其实更多的时候体现在效率与管理的矛盾上，体现在人的问题上。
　　成本控制，恐怕在每个企业中都是引起最多关注的事情，老板在讲，职业经理人也在讲，制度设计上也把如何做好成本控制作为重点，企业的组织建构也会优先考虑成本控制的需要，可每每项目出问题，多与成本相关。事实上，无论什么样的成本控制体系，都可能存在着黑洞。这种黑洞可能在技术环节，也可能在法律合约环节，还可能在执行环节，甚至在整件事情最初的起点上就已经存在。这类问题，在很大程度上不是管理流程如何完善，就能够完全解决的问题。所以，国外的许多执业资质认证过程中，都有一门课是《职业操守》，要求从业人员能够自觉地规范自己的行为，遵守起码的职业道德规范。这才是成本管理能够真正落实的基础。
　　有了基本操守，企业成本控制才有了起点。下一步就是团队的专业能力。如果成本控制团队的成员，能够在技术、成本构成、商务合同等相关环节具备合作的专业能力，成本控制的目标才有可能实现。试想，如果一个合同预算方面的专业人员对于供应商产品的成本构成了如指掌，相信谈判的难度系数会小很多。
　　在上述两部分的基础上，成本控制体系才有可能发挥应有的作用。当然，除了一个合理的工程流程以外，还需要团队成员具备很好的沟通能力与协作意识。管理体制能否切实发挥效能，还要取决于人。
　　至于管理流程应该如何制订，这方面成型的经验很多。最根本的一点应是，没有最好，只有适合。任何一个企业，都需要一个匹配本企业发展战略、组织架构、业务构成、人力资源状况的管理体制，而成本控制是这个体系中的一个重要组成部分。例如，区域型公司与全国型公司、单项目运作与多项目运作，管理架构和成本控制体系肯定有所差异。而管理体系如何兼顾效率与成本，顺利保证进度与质量，个中又有许多专业技能与技巧。
　　至于说聘请外脑，没有什么错误。一个企业在转型与提升过程中，必须要承认自身的能力与专长存在缺陷，依靠外脑协助企业完善管理体制理所应当。至于，所选非人，只能说这个企业在管理方面还有很长的路要走。至少在选择合作伙伴方面也缺少经验，只能是吃一堑，长一智。
　　
　　
　　　　
　　找根源，变方向
　　
　　我不赞同总经理王刚面临第一次管理困惑后的判断——“人都有自私的一面”。王刚的第一次困惑，来自于以内部力量解决问题无果后的方向迷失。问题的根源不在于“自私”的一面，恰恰相反，在这一阶段，要充分发挥“本位主义”的作用，调动各部门从本专业角度出发去发现问题、摆出问题，引出部门间的讨论和争论。在相关问题充分暴露的前提下，再统一思路、明确解决的方法（各部门职责、业务流程、推进步骤等）。换个角度来讲，推动新的管理方式或模式，在管理相对问题较多的现状下，被尝试接受的概率更大。
　　问题的根源是：方舟公司在变革中脱离了从企业实际出发的轨道。主要的精力放在对问题的分析，就问题本身出发寻求解决思路上，个性化考虑不足。对企业管理基础、人员专业水平、管理习惯没有给予重视。没有充分估计改革的阻力，缺乏对个性化问题的关心和设计解决思路。
　　这个案例我有三点具体建议：
　　1.结合咨询公司调研报告，中高层尽快统一或强化认识：问题已经明确、改革势在必行、方法有待改变。
　　2.引进有实际操作经验的管理人员，推进成本管理规范工作。先理事、后成文，在工作初步理顺之时，成立内部项目组（或工作组），固化工作规范。之前的内部讨论会是好的经验，要定期召开，王刚主持。就之前的状况判断：成本管理责任主体确定、成本控制流程和重要节点的确定是急迫的。
　　3.运行一段时间后，借助外脑进行评估。把握三点：一是评估重点是存在的问题；二是找出对标差距；三是优化方案，内部出、外部评。
　　
　　
　　　　
　　将成本与目标责任人的利益进行捆绑
　　
　　透过这个案例，我们不难看出方舟公司即是很多快速发展阶级公司群体的一个缩影，他们都面临着相同或者相近的成本控制课题。
　　而在方舟公司案例中，突出的问题有两点，首先是人性的劣根性在全新制度下所表现出的自然抗性和责任缺失；另外就是倚重管理咨询公司，并不能真正解决他们所面临的成本控制问题。
　　先说第一个话题，即如何将成本控制与目标责任人或者责任团体进行利益捆绑？常言道“无利不起早”，没有利益驱动的改革是弱效的，何况还要面临着许多责任和考核？这样只会导致很多人去逃避责任和阳奉阴违，这就是方舟公司第一稿成本管理制度被终结的真正原因。
　　对方舟公司而言，成本控制是先应有个奋斗目标，然后将其分解到各个流程环节，直至每个部门和每个团队，并要以此作为工作业绩考核的重要指标，若如期完成既定目标，公司就应该给予相应人员适当的利益获得，这样才能上下一心、众志成城。同时需要明确的是，成本控制的主体还应该是项目或者项目公司，越具体效果越明显。
　　第二个话题就是如何发挥专业管理咨询公司的最大作用？在案例中方舟对明志顾问公司表现出了过分的依赖和期待，盲目地将所有问题交由明志顾问公司解决处理是十分不明智的。就像后来的事实证明一样，最了解公司实际状况的肯定还是方舟自己，尤其是涉及到专业领域的制度体系建立。因此，对于方舟而言，通过明知顾问公司来分析公司目前成本控制上的一些问题和内在原因后，寻找出一套科学严谨的成本控制模板，再结合前面所述的控制目标责任人的利益捆绑，才能真正实现新制度的确立和得力执行。在这一工作进程和分工中，方舟公司仍然是解决问题的主体，而明志顾问应是提供辅助，不可本末倒置。
　　因此，再先进的管理制度都是由人来执行和贯彻的，解决好“人的问题”才能让制度发挥其最大效益。而且成本控制应该是一个精益求精的进程，需要所有企业长期摸索和不断总结，未来的市场竞争重点也必然会是在成本环节，这才是企业执行力的最高层次体现。