海文地产因为工程合同上的疏忽，让自己凭空欠了一笔巨资，想通过诉讼争取权益，却不幸败诉。海文地产为自己在企业风险管理上的不专业付出了沉重的代价。

CRB案例
“合同门”黑洞
　　
　　■中国房地产报  张劲松/文
　　
　　连日来，济南海文地产公司董事长董霄坤颇有些心情不宁。
　　令他烦心的是三天后即将在天津开庭的一起诉讼官司：天津伟达建筑公司作为海文地产在天津滨海新城开发的丽景名居楼盘的承建单位，起诉海文地产拒绝按合同支付相关款项，要求被告履行合同并赔偿原告相关经济损失。
　　董霄坤没有按时支付伟达建筑相关款项的理由也很充分：在项目完工进入与承建商的结算阶段时，他们发现伟达建筑不知何时单方面修改了合同上的造价，导致海文地产的应付款项上凭空多出一笔巨资。由于双方无法就款项达成一致意见，最终走上了法律诉讼这条道路。而令董霄坤更为恼火的是，明明是伟达建筑节外生枝，却令自己坐上了被告席，而由于未能掌握明确的证据，官司的结果凶吉难料。
　　究竟是哪个环节的疏忽让公司处于了如此不利的地位？董霄坤限入了沉思之中。
　　
　　扩张之路
　　
　　海文地产公司是一家国企改制后的股份制企业，凭借国有企业的背景和当年遍地机遇的市场氛围，一直在济南发展得顺风顺水。经过多年的发展和一路稳扎稳打的经营风格，海文地产近年来市场占有率一直位列当地前三名，同时也在当地树立了很好的口碑和信誉。
　　董霄坤是在海文地产成立之初就从当地相关部门委派下来的带头人，当时算得上半路出家的他，一不懂房地产，二不懂管理，硬是在摸爬滚打中把公司的业务带上正轨。对此，董霄坤将成功的因素一多半归结于自己军人的背景和个性：豪爽、直率、敢想敢做、真诚待人，认真做事。特别是在公司完成改制之后，由于已经在市场上积累了丰富的业界资源和操作经验，海文地产在改革的大潮中依然扮演着领航者的角色。
　　由于在济南当地的市场地位和名气，海文地产在与外包商合作时也始终充分掌握着主动权。无论是承建商还是设计院，都以能与海文合作为荣。而董霄坤与外包单位的合作原则向来是公平合作，互利双赢，从不以势压人，因此在对外合作的经历中，也从未发生过重大的冲突与分岐。
　　2007年上半年，在海文地产济南的第五个项目进入尾盘销售的时候，董霄坤也动起了向异地扩张的心思。在他看来，凭着公司这些年来积累的资本和经验，海文有实力和底气进行区域扩张。彼时，上海、北京等一线城市的土地市场与楼市已经热得发烫，诸多开发商都拥向更大的市场争食一杯羹。在公司董事会几次重要高层会议讨论之后，公司决定本着一向的谨慎发展战略，将扩张目标先投向紧邻首都、但市场风险相对较小的天津。当时，天津滨海新区的开发已进行得如火如荼，当地政府也向诸多开发企业抛出橄榄枝。在海文地产董事会看来，那片热土是公司十分适宜进入的区域。
　　2007年8月，海文地产通过土地公开拍卖市场，击败诸多本土及外来竞争者，以高价夺得天津滨海新区一宗占地面积为18万平方米的土地。海文的异地扩张之旅正式启动。
　　
　　被忽略的细节
　　
　　打开异地规模化扩张通道之后，董霄坤开始奔走于济南总部与天津滨海新区之间，考察项目，聚积人脉，为在异地的第一个项目的开发积极筹备。由于之前没有异地开发的经历，董霄坤感觉自己好像重新成为了一名白手起家的创业者，开始了新一轮的奋斗与打拼。不同的是，这一次，董霄坤心里多了几份自信与胆识。
　　在济南一次开发商及上下游企业老总参加的聚会上，董霄坤接识了专程从天津赶来的伟达建筑公司总经理严涛。正是海文在天津的项目，让二人在交往中有了更多的话题。之后，董霄坤赶往天津处理事务之际，经常会约严涛出来喝茶、或一起打打高尔夫球，并借机进行相关的业务交流。
　　在得知海文在天津滨海新区的项目进入正式运作阶段的时候，严涛也主动加强了与董霄坤的联络，极力游说董霄坤启用伟达成为海文在天津开发的丽景名居楼盘的承建单位。在当地，伟达建筑尚算不上一线的施工单位，但考虑到伟达之前也有过几个成功的项目案例，加上与严涛的私人交情，董霄坤认为将项目交由相对熟悉的施工方操作，在交流上会更加顺畅，于是经由海文地产董事会讨论通过，正式与伟达建筑签署了合作合同。
　　在天津滨海新区的各个楼盘如雨后春笋般茁壮生长的时期，丽景名居的一座座高楼也相继拔地而起。即使中间经历了2008年的市场低迷期，海文地产也凭着之前积累的雄厚资本实力撑了下来，资金链条和施工进度均未受到明显影响。时间很快来到了2009年初，丽景名居如期完工，进入了结案期。
　　在与伟达进行工程结算的时候，一件令董霄坤意想不到的事情发生了。双方在海文对伟达的应付款项总额上发生了重大分岐。原来，当项目公司的人员与伟达核对工程量清单的时候，发现伟达出具的《工程承包合同》中每平方米的造价比当初双方的约定高出了近300元！
　　当初的价格是董霄坤与严涛共同商定的，双方也都作为法人代表在合同上签字盖章，为什么如今的合同中价格却出现了变化？更为蹊跷的是，当海文地产想要拿出己方保存的合同与对方对峙的时候，各部门却竟然都说不清楚合同存在什么地方了。后经董霄坤责令相关人员查证才了解到，海文地产在天津的项目公司代表在拿到董霄坤的签字、盖章合同后，出于对董霄坤与严涛“交情”的信任，直接将一式两份的合同拿给伟达方签字，之后由于相关人员的疏忽，未及时向伟达索要海文地产方的那份合同。而直到发生纠纷之前，海文总部和天津项目公司的相关人员都认为合同存放在对方手里。
　　海文地产董事会召开紧急会议讨论分析，最后一致推断伟达建筑很可能由于在2008年市场处于低迷期时公司运营出了状况，因此借海文地产的工作疏忽，对两份合同进行了换页处理，擅自对造价单价进行了更改，以此借机弥补自己在其他项目中的亏空。
　　
　　关闭风险之门
　　
　　每平方米多出近300元的造价，这对于海文地产这个建筑面积达到30万平方米的项目来说，绝不是一个小数目，同时也严重挤压了海文地产的利润空间。谈判陷入僵持状态。伟达公司的代表一口咬定价格是双方签订合同时共同认定的，海文公司自然也拒绝支付这笔节外生枝的庞大款项。在董霄坤与严涛一次彻底撕破脸的谈判之后，双方不欢而散。
　　另一个更让董霄坤不得不面对的尴尬事实是，就在自己一厢情愿地期待严涛能够“悔悟”的时候，伟达居然将自己与海文地产推上了被告席。而据海文地产专门为这一诉讼案聘请的律师肖琳做出的判断，由于海文地产对最初双方议定的价格缺乏足够的证据，这起诉讼的走向对海文地产极为不利。
　　事情的结果没有逃脱肖琳的预料。法院最终判定伟达公司胜诉，海文地产需按合同中标明的造价支付伟达公司工程款，并付给伟达公司相应的滞纳金，同时承担双方的诉讼费用。
　　海文公司在异地倾力打造的第一个项目以一场并不愉快的纠纷作为开局，也迫使董霄坤开始对公司的管理漏洞进行反思。经过多年的发展，海文地产已经逐步建立起一套相对完善的规章制度，但风险控制与管理却一直是公司的盲区。海文地产多年来一直没有专职的法律顾问，也没有形成内部的风险管理体系。在公司进行本地经营与运作时，依靠强大的背景及机会型的市场环境，这一隐患一直没有暴露。而作为公司的董事长，董霄坤在与乙方合作时也过于相信自己的人格魅力与直觉，而未能启用相关制度和工具去回避风险。
　　经过深入的反思，董霄坤决定聘请肖琳担任海文地产的专职法律顾问。而肖琳正式入职后的第一项工作，就是对海文地产进行全面的风险评估，同时建立系统的风险管理体系，包括界定公司内部不同管理层级间的权责与授权关系，制定政策风险、管理风险、开发流程风险、法律风险等方面的相关预案。
　　一次惨痛的教训令董霄坤和他的海文地产收获成长。而这收获与成长，也让董霄坤有了一份更为从容的心态去应对海文地产今后的精细化扩张和这个市场的纷纷扰扰。
　　（本文公司、人名均为化名）

低级错误凸显房企专业差距

　　
　　通读案例，感觉十分惊讶。一个已经运营多年的房企，竟然能够犯下如此后果严重且无比低级的错误，令人完全无法相信。出现这样的问题，恐怕已经不是企业内部风险控制与管理的问题了，而是整个企业在运营管理方面出现了大问题。
　　风险控制与管理，对于房地产企业而言，只是企业管控体系的一个方面，与企业的财务管理、计划管理、人力资源管理、采购管理等等处于同等地位。一般而言，风险管理是指如何在一个肯定有风险的环境里把风险减至最低的管理过程。当中包括了对风险的量度、评估和应变策略。对于本案例中海文地产的错误如果归类，可归为企业合同管理中的重大漏洞，说得严重些，就是企业对于合同完全没有管理。完善这方面的管理体制，严格的讲，不属于风险管理的范畴。只能说海文公司缺乏基本的管理。这种情况的出现，一般而言，对于一些新加入房地产的小公司而言，有可能存在。发生在一家已经运营多年的、已经开始异地扩张的房地产企业身上，让人难以理解。或许是这家公司一直以来就采用这样一种粗放经营的方式吧。如果情况果真如此，只能说该公司很幸运，发展到这个地步才暴露出问题，而且这个问题造成的损失对于公司而言还可以承受。否则，如果是第一个项目出了问题，或者是银行贷款或者土地合同出了问题，企业会面临生死存亡的危局。
　　所以，对于本案例中的企业，我想他们应该首先建立最基本的企业运营管控体系，并对企业现有人力资源进行认真的考核，加强人员培训，提升企业团队整体素质。总而言之一句话，该企业已经不是十几个人、七八条枪打天下的游击队了，任何小型公司向中型公司的过渡、或者本地开发商向异地发展，都需要企业在管理水平方面形成飞跃，否则必然会在某些领域暴露出问题。这方面的工作马虎不得。类似海文地产这样的企业固然有，但能够把管理做得这么差，也很不容易。而且该企业弥补错误的方式也显得很幼稚，律师担当企业法律顾问当然可以，可又如何承担风险管理的责任，更何况该企业最需要的是重建整个企业的管控体系，这个工作聘请专业的顾问公司是最佳的选择，至少也要有企业管理方面专长的职业经理人来负责此事。对待企业管理，海文地产太不专业了，完全把管理当做了儿戏。这样的企业，又如何能够立于不败之地？
　　

　　
　　企业须重视法律风险控制体系建设
　　
　　就本案的具体法律适用来看，在我国民事诉讼法律制度中，“谁主张谁举证”是基本的诉讼原则，《中华人民共和国民事诉讼法》第64条第一款之规定，就是这一原则的体现。本案中，伟达建筑公司能提供对自己有利的合同正本，来证明自己的主张，而海文公司则无法提出证据证明自己的主张，必然要承担败诉的法律后果，所以法院判决海文公司败诉是没有异议的。
　　而从公司内部治理结构的角度来看，海文公司的败因，是早就埋下了的。
　　海文公司依靠人脉和背景，在熟悉的区域和熟悉的行业中，取得了不错的经营业绩，这样的发展模式，是很多公司创业之初都曾经历的，即依靠“熟人社会”中的资源，凭借“熟人”间的相互信赖，获得了一定的经济收益。
　　但随着公司的实力壮大和业务发展，公司不仅要在“熟人”间做生意，还要开拓市场，拓展业务，这就意味着，需要面对更多的“陌生人”，面对“陌生人社会”，这时，传统的那种单纯依赖私人关系的行事方式，会变得无法满足实际需求，因为建立起私人间的信任，需要长时间的沟通和培养，这无疑跟不上现代商业模式的节奏，而在未建立私人情谊的情况下，仅凭直觉和信任、良心和经验去做生意，那就更是危险了。要解决这一难题，就需要依靠“陌生人社会”的规则——即法律——通过缔结契约的方式，来规范交易双方的经营行为，通过书面契约和有法律约束力的文件，来建立起法律上的“信任”。
　　这就是为什么要建立起企业内部的法律管理体系的原因所在，通过建立起企业内部的法律管理体系，就可以控制从缔约前的资信调查到正式缔约再到后期的合同管理的全部过程，从而掌握和防范交易中可能存在的风险。海文公司就是因为缺乏一套完善的内部法律管理体系，才导致了经营中的巨大损失。像海文一样，很多企业也缺乏一套完善的内部法律风险控制体系，基本上是两个原因，一是认识不足，二是效率和成本上的考虑。
　　有的企业管理者，将法律工作，简单认为出现纠纷以后，处理和解决纠纷，就是打官司，忽视了日常企业管理中的法律应用。作为一名专业法律工作者，我认为，处理和解决纠纷固然很重要，但如果能加强日常企业管理中的法律风险控制，事先避免纠纷，这样会事半功倍。
　　当然，也有很多企业的领导者，认识到了法律管理体系建立的重要性和必要性，但是对于相应的运营效率和成本支出，还是有所顾虑的。
　　应该说，企业内部的法律风险控制，往往是通过一套完善的程序来实现的，这套程序，相较于领导者的个人决断来说，肯定会在效率上稍有逊色。但是，一套程序的执行，就是风险评估过程的实现，如果能在评估过程中，将可能出现的隐患提前消弭，相较于风险出现后再去耗费大量的人力、物力解决风险，更符合效率原则。
　　况且，建立完善的法律风险控制体系，从成本控制上来说，更简单也更轻松。因为现在的实际情况是，一旦企业陷入法律纠纷，相应的成本支出是无法准确预测和完全控制的，与其在事后进行补救性的支出，不如在事先建立预防性的企业制度，这样更容易让企业经营者掌握主动，避免更大的成本投入。
　　
　　

　　把风险控制纳入绩效考核体系
　　
　　对于那些粗心大意的管理者而言，风险就在下一个路口。海文地产的失误导致它损失了一笔冤枉钱——这真是不幸中的万幸。相比之下巴林银行就没有这么幸运了，李森的冒险彻底终结了这家老牌银行的一切。
　　海文地产亡羊补牢制定了风险管理规章制度，但这恐怕还不够，应该把风险管理纳入绩效考核体系。
　　房地产企业的运作特点是资金量大，周期长，风险敞口多。员工、合作伙伴、客户和政府，每个角落都潜藏着不可预测的风险。而对于房地产企业经营者而言，企业运作就是在风险与效益之间寻找平衡。那么这种状况下，股东应如何确保自己的企业不被为追求短期利益而不惜冒险的经营者带入深渊呢？我的建议是董事会应将风险管理纳入对经营层的考核体系。
　　为什么要考核风险呢？因为这将倒逼经营者识别风险因素并确定明确的控制目标。制定明确的控制方法和解决预案。
　　如何有效考核风险呢？对风险进行有效考核有两种方式：一种是制定明确的风险控制事项计划并考核其执行情况，一种是设置重大风险事件作为否决项。优秀企业的做法是两者兼具，纳入绩效合同，以这种方式强化管理层的风险意识。