商学院
精细化管理增强薪酬激励
　　
　　房企已经悄然开始了从项目型薪酬体系逐步向标准化、精细化薪酬体系的转变。
　　
　　■中国房地产报  胡爽雨
　　
　　随着房地产行业的逐渐成熟，房地产企业的规模不断扩大，很多企业已经进入成熟期，为了迎接企业可能遇到的下一个成长期，人力资源管理正在从简单的按需配置管理向根据企业战略目标进行配置的战略管理方向发展。
　　而房地产企业的薪酬体系也从最初的项目型薪酬体系开始向集团化管理的规范化、标准化转变。到2010年，集团化薪酬管理已经进入精细化薪酬体系设计和调整阶段；一直以来，薪酬支出在房地产行业的运营成本中所占比例甚微，但随着行业的发展、人才市场的成熟与竞争的日益激烈，尤其是在面对区域转移和扩张问题时，核心人才对薪酬的灵活性以及激励效度方面有了更高的要求。
　　具体看，2010年的房地产行业精细化薪酬管理中，将会出现以下两大方面的特征：
　　第一个特征是，各项政策配套执行，实现跨区域薪酬激励。
　　众所周知，薪酬的激励效果不可能依靠单一的薪酬体系实现，而是需要企业的绩效文化、绩效政策、晋升培养机制等政策的协同执行。跨区域的人才选派及激励难题主要集中在区域间的薪酬公平性问题、员工非物质收入的补偿问题以及人员返回后的薪酬定位问题等，目前大型房地产公司在上述问题通常采取以下措施和手段：
　　建立适合跨域人才流动的培养晋升机制，通过企业的人才价值文化赢得员工普遍认可；按岗位价值、能力素质、业绩结果、人才稀缺度等因素建立统一的薪酬体系和标准，实现相对公平性；测算出各业务区域的薪酬系数，将业务分部区域的薪酬纳入到集团的标准化体系中来，并对由发达城市向不发达城市派出的员工提供更高补贴待遇；通过提升职务，提高外派员工的薪酬等级；解决外派人员的后顾之忧，配套长期激励政策（股权、期权、企业年金等）；鼓励外派人员本地化发展，以一次性的安置费用替换外派补贴。
　　第二个特征是，精细化管理增强薪酬激励。
　　一是薪酬策略的全面设计。据慧博研究院的“2009年金领人才流动性调研”数据显示：物质性薪酬虽是激励和保留人才的重要因素，但对于中高级人才来说，并不是增加其忠诚度、敬业度的唯一因素；企业的发展前景、内部沟通氛围、工作授权环境等因素成为中高级人才的主要离职因素。这些非物质性薪酬策略以提高员工的忠诚度、满意度以及职业成就感为出发点，实现了薪酬对员工的可持续、激发内在动力的激励作用。
　　目前，一些优秀的房地产企业已经在非物质性薪酬体系建设方面取得了明显的效果。主要表现在：针对员工绩效成绩的绩效辅导、基于公司发展目标和员工职业发展目标相结合的员工职业生涯设计、相应的中高级人才培训发展规划设计、良好的内部沟通渠道和沟通文化营造等等。经过我们的调研发现，上述政策比较完善的企业在实现跨区域的人才调配中，往往能更有效地解决跨区域管理中人才的激励和挽留问题。
　　二是结构比例设计和分配方式的调整。2009年年初，一些房地产企业对高管人才的薪酬结构进行了调整尝试，将原有的7+3（固定薪酬∶浮动薪酬=7∶3）模式变成2+9模式（固定薪酬∶浮动薪酬=2∶8+1）。实践证明，这一尝试起到了明确的效果，在不直接增加人力成本的情况下，激励了人才的能动性发挥，企业和员工获得了双赢。
　　在当前的薪酬结构中，大部分企业采用的是所有模块人员相对一致的结构体系，包含基本工资、岗位工资、月度绩效工资、年度奖金或分红等模块。部分企业根据岗位的责任风险和价值比，增加对某些责任行为的特殊嘉奖，如房地产靠近价值链前端的土地购买、项目融资及规划设计环节，由于其经营管理的风险大、掌握着整个项目利润实现的关键，因此，对上述职责部分增加项目奖金，根据有效的考核指标设定特定的项目奖金分配方式，将原来长期的、额度不变的奖金转换为即时的、浮动的，增强了对员工的短期激励效果。
　　三是薪酬内容的多元化设计。薪酬内容的多元化设计主要体现在福利的多样性设计上。企业福利实质上是对现金薪酬的一种补充，是员工整体奖酬的重要组成部分。与以往的福利政策相比，目前房地产企业的福利设计更加注重针对性、多样性、灵活性：一方面，根据不同员工特定的需求来制订特定种类的福利；另一方面，为了保证福利的灵活性，避免“大锅饭”，企业往往将福利的享受办法与员工的业绩、公司整体业绩、职务、工作地、司龄等因素挂钩。
　　由于中高级人才对生活的品质、养老规划等方面均有较高和复杂的需求，针对这些方面的企业的福利政策成为支撑企业挽留中高级人才的有效手段。
　　总之，延续了2009年的快速发展，2010年，稳健、规范的企业将继续平稳发展，行业整合必将凸现。人才的供需、价值变化亦会随着行业发展出现阶段性的特征变化。薪酬管理作为企业人力资源管理的重要内容，必将继续朝着规范、精细、弹性化方向发展。
　　（作者系慧博研究院副院长）