圆桌
如何重塑商业人格
　　
　　中国企业员工的非职业化行为非常普遍。所谓职业化就是职场人要严格按照商业人格的要求约束和规范自己的行为，靠原则做事、用结果交换。在中国的企业中，究竟是哪些传统的管理思维影响了团队的执行力?团队中的员工又该如何塑造自己的商业人格？本报请来两位专家，围绕相关话题展开讨论。
　　
　　用契约代替人情
　　
　　中国房地产报：您是如何理解和看待商业人格这一理论体系的？
　　杨鹏博：商业人格的两个要素是靠原则去做事，靠结果做交换。在独立的商业人格中，原则高于一切。员工按照公司的制度和老板的要求去做事，工作标准不应由于人情或环境等因素而发生改变。同时员工应清楚地知道自己做事的目的和结果，就是为客户创造价值，同时也获取自己的成长价值。具有商业人格的员工不是把自己的工作目的看成简单地为老板打工，因此他们主动工作的积极性很高，而且懂得用社会标准去看待公平，会在工作中勇于承担自己的责任，不会为失败找借口。
　　胡夏阳：中国几千年来由于受传统文化的影响，强调的都是人治而非法治，因此在中国的企业里一直缺乏商业交换的理论。商业人格首先强调的是一种职业化，它的一个基本点就是员工要对得起自己的工资，按照公司的各种标准认真地完成自己份内的工作。因此它在提升团队执行力方面是很有积极意义的。
　　商业人格包括了商业和人格这两方面的内容，商业这部分是在强调结果，人格这部分则更看重原则。我认为原则这方面的内容更具有普遍性，适合的企业会更广一些。而对于结果交换，不同的企业也不能一概而论。像工厂这类工作性质完全可以量化的企业，强调以结果为导向就没有任何问题。但对于管理类和知识经济的行业，特别是管理高技能、高智商的员工的时候，就不适合太强调以结果为导向，还需要看重企业与员工的一种共赢共生关系，需要考虑一些以人为本的管理要素。
　　中国房地产报：如何用商业人格的标准重新定义企业与员工之间的关系?

    杨鹏博：商业人格体现于工作之中有四大内涵。第一，追求利益的最大化而不以伤害他人的利益为前提。第二，要有成年人的逻辑和社会人心态。企业中的员工需要有自律担当，自己对自己的行为负责，而不是动不动就把自己的责任推给别人。第三，要建立契约责任。员工和一家企业建立了契约关系，就有责任和义务履行自己的职责，并在违背契约的情况时接受事先规定的处罚。第四个内涵是百分百责任。要信守对客户的责任，永不言败，用百分百责任真正对自己负责，对自己所参与的每一个行为负责。追求绝对的成长，而不是用“公司内部”的标准去攀比。企业员工需要少一份狭隘的“主人翁”意识，多一份雇佣感。
　　企业员工要树立和培养自己的商业人格，需要在工作中参照以下几条原则：坚决服从某人是奴性，坚决服从规则是美德；我是谁并不重要，我应该是谁很重要；我必须对自己负责，建立强大的责任感；别人犯错不是我犯错的理由；领导的问题不是我不职业的借口；我坚守原则、努力工作与他人无关，只与我是一个职业的员工有关。
　　
　　用法治代替人治
　　
　　中国房地产报：您认为中国企业中员工缺少商业人格的现象主要表现在哪些方面?商业人格缺失将给企业带来怎样的消极影响?

    杨鹏博：员工缺少商业人格的表现主要体现在四个方面。一是推卸责任。当每一位员工都有契约精神的约束和信托责任的支撑，对甲乙双方的责任和义务都有清晰的认识的时候，团队的合作成本最低。但如果员工不把自己当成商人，不把自己正在从事的工作当成老板对他的一种托付，就往往会造成对责任的推诿。二是依赖人格。表现为在工作中对他人有很强的依赖感，没有独立承担责任的勇气和主动精神。三是在内部不必要的攀比和抱怨。很多企业的员工喜欢拿自己的能力、付出与获得的待遇和周围的同事进行对比，并以此作为评论领导是否公正的标准。真正的商业人格追求的是绝对成长，会以社会回报来衡量自己的价值，只对自己的行为负责，而不会在公司的“小坐标”内做无谓的对比甚至抱怨。四是掠夺性地追求利益。现代商人以不损害他人利益为原则和前提，追求合理的利润回报和持续的利润均好。用掠夺性的方式欺骗客户，不以客户的价值为前提，惟利是图、不对客户负责也是缺少商业人格的一个重要体现。
　　总体来看，中国的企业特别是房地产企业发展的历史还很短，还没有真正受到商业文明的巨大冲击和洗礼，还需要一场真正的商业启蒙，不经过这个启蒙阶段，中国的企业就不可能做到持续增长，也难以带领一个优秀的团队做出真正成熟的产品，以赢得市场和客户的尊重。
　　胡夏阳：中国通过几千年来的积累形成了一个以人情为核心的社会，在很多企业内部也有各自的政治、派系，在这些因素的影响下，员工普遍没有把自己当作一个具有商业属性的人，很多员工把公司当成自己的另一个“家”，缺少商业意识和商业心理。他们认识不到企业只是老板、股东的“家”，老板只是对自己的利益负责的，因此在企业中会显得不够职业。
　　中国房地产报：中国企业家的哪些传统思维模式和管理心态影响了对企业员工商业人格的塑造?杨鹏博：从中国传统文化给企业家带来的传统思维定势来看，在以下三个方面会对现代企业管理和员工商业人格的塑造产生障碍。首先是“人治文化”，“用人不疑、疑人不用”是很多企业家的用人习惯，这也造成了员工更习惯服从人而不是服从规则，商业社会信奉的则是价值交换文化，坚持“规则第一，对事不对人”，制度与原则不会因为某个能人而改变；其次是“模糊文化”，倡导“大道无术”，因此很多企业老板不懂得在企业内部建立规则，在管理上也形不成一套严格的是非标准，而现代企业管理则追求量化管理，一切按规矩办；最后是“面子文化”，推崇以情服人，往往用人情代替制度和规则，现代企业管理模式则是一种利益文化，讲究以事实服众，在管理团队时将法则与道理放在人情的前面。中国企业家在治理企业时需要打破这些传统文化思维定势和导向给员工带来的商业人格障碍。
　　
　　用机制强调执行
　　
　　中国房地产报：企业的管理者应具体通过怎样的机制与理念重塑员工的商业人格、提高团队的执行力?

    杨鹏博：在中国的传统心态里，商人这一职业历来就是不受尊重的。而在今天的美国，社会主流价值体系将企业人才视为社会中最重要、最核心的力量，这是因为他们对社会、经济及人类文明的推动和促进作用最大。随着商业时代的到来，现代商人追求的是共生共赢，先付出、后索取，让企业员工像现代商人一样去思考、去工作，对提升一个团队的执行力至关重要。
　　企业家可以通过一些正确的理念、运用具体的“工具”去引导员工重塑商业人格。
　　第一，让员工到外面的世界去看看，然后用社会公平回报的标准重新判断自己在社会上的定位，当员工发现自己离开现在的平台后将会面临更加激烈的竞争和挑战，他的心态就会冷静下来，重新认识自己平时的工作状态。
　　第二，强调交换。商业的本质就是交换，让员工像商人一样用结果去交换回报，不是只要来上班或是付出了辛苦就可以获得收入，而是需要让老板看到工作的结果，这样可以有效地提升员工的工作效率。比如通过质询会的形式代替“例会”，让员工去回答自己完成了什么样的结果，以此作为对员工的重要考量标准，同时对计划与结果之间的差异进行“纠偏”。
　　第三，强调客户。不少员工把大量的时间花费在去经营企业内部过多复杂的人际关系上，而忽视了真正为自己带来回报的客户。要让员工将自己的下级、合作的同事乃至下属都看成自己的“内部客户”，努力让自己的所有客户满意和感动。“外包思维法”是培养员工商人思维的一个重要方法，即让员工以“外包”的心态去完成自己的工作任务，以衡量自己的工作状态与商业人格的真正差距。
　　第四，强调原则至上。公司内部应建立起合作机制，强调“制度大于总经理，原则大于制度”的理念，让各项规章制度真正落地，同时明确清晰的任职资格和相互考核的标准，让职场人士敬畏制度、敬畏原则，凭原则做事，而不是看人做事或做“老好人”。另外建议在一定范围内实行轮岗制度。
　　第五，强调责任。追求精确和量化，拒绝模糊，以结果为导向来支撑职业回报与价值交换。
　　胡夏阳：在企业内部推行商业人格的理念，一方面需要企业家对员工进行相应的培训，让员工真正领悟商业交换的内涵，并理解达到商业人格的标准；另一方面，也要设计出相关的制度和流程，特别是获得相应报酬的奖惩制度，让员工在这种制度当中去运作。
　　还有很重要的一点，就是企业与员工的商业人格需要寻求相应的统一。企业在制定了自身的战略决策后，也需要员工放弃一点个人的商业人格，过于强调员工独立的商业人格，也难以使企业与员工形成合力。

管见
独立·担当·协作
　　
　　■中国房地产报  张劲松/文
　　
　　许多企业老板最为头痛的管理问题往往是团队中执行力的不尽如人意：自己提前制定了一套明确的计划方案，临近截止期限时却发现任务刚刚完成预想的二分之一；问责相关人员时，每个部门的负责人乃至普通员工都可以拿出充分的理由将自己的责任推卸得一干二净；很多员工甚至核心骨干对自己阳奉阴违，导致计划难以按照当初的设想贯彻和实施。
　　以上状况的出现令不少管理者困惑不已，他们拿不出一套完善的方案去提升团队的执行力，也分析不出员工对自己设定的方案不能很好执行的原因。这些现象我们都可以描述为员工缺乏商业人格。而对商业人格的培育，需要企业从机制和文化上对责任文化和结果导向的正向激励。
　　在很多中国企业特别是房地产企业中，老板往往靠承接一两个项目起家，这种项目组式的公司在机制建立上就显得先天不足。他们没有事先制定好团队的行动规则，而是依靠启用几个能人就在机会型的市场中取得成功。在这样的思维模式下，他们奉行“用人不疑、疑人不用”的价值观，用人治文化管理公司。在公司管理上出现矛盾和分歧的时候，公司内部没有既定的核心价值观去判定是非的标准，所有人都含糊其辞，莫衷一是。而在具体的奖惩方面也没有形成明确的规范，而是推崇“面子文化”，讲究一团和气，在这样的氛围中，多数员工都宁愿躲在“灰色地带”，遇到问题时也没有人愿意主动站出来承担责任。
　　提升团队执行力的最好方式就是培养员工树立独立商业人格，在工作中形成独立承担责任和独立履行原则的习惯。而要想做到这一点，就需要管理者引入现代管理模式，用机制替代人治文化。
　　狼群之所以能在弱肉强食的残酷竞争中生存下来，主要靠的是每只狼的独立担当与在这个基础之上的协同作战能力，找到目标时，狼群中的每一个成员都将自己的力量发挥到极致，且行动统一，因此往往能取得最佳结果。在团队中引入狼性意识，也是一个团队提升执行力的关键。只有团队中每一个成员的效率都达到最大化，整个团队的奋斗目标才有可能取得完美的效果。
　　在一个高执行力的团队中，团队成员会形成如下几点共同的工作作风：拥有共同的目标，并且每个人都在为这样的目标而努力工作；团队有严格、统一的价值评判标准，这些标准不会为人情而改变；坚守自己的职业道德底线和责任，确保团队利益不受损害；以商人的角色进行价值交换，无论在什么样的情况下员工都有主动承担工作的热情；团队氛围融洽、快乐。
　　要想达到这样的效果，管理者最需要培养的就是团队成员的商业人格和团队协作能力。一方面，要营造团队的和谐氛围。团队中不可能每一个成员都是最优秀的，能力的差异客观存在，老板雇佣了一名员工，就等于认可了他的现有水平，因此重要的是要让每一名员工都充分发挥出自己的能力，将自己的潜力发挥到最大。这样的前提下，员工才能勇于正视自己的不足，努力让自己的能力在工作中得到进一步提升。另一方面，当发生冲突和矛盾时，要有明确的处理原则，主动从自己做起，鼓励员工多从自身方面找原因，勇于承担责任，而不是过多地去指责他人。这就需要团队形成适合自己的核心价值观，也就是企业文化，如果在发生争执或面临决策的时候，团队中的每一名成员都能站出来，用公司统一的价值观指出是非的评判标准，那么这家企业就很难遇到无法解决的问题。
　　在团队的建设中，管理者还需要特别注重发现团队中最具有商业人格的优秀员工进行重用或列入人才储备，并形成梯队式人才建设机制，使整个团队的核心架构不会由于某个能人的离开而出现波动。

案例
为个人价值创造商业环境
　　
　　神州数码公司LAS技术中心是为事业部集成项目提供技术支持的部门，中心负责人在管理中发现很多工程师并不愿意承担责任，经过分析，他们分析问题出在以下几个方面：
　　首先是中心在接到其他部门申请后，分派任务没有统一的原则，看见谁就派谁去。因此，一些责任心不强的工程师就躲着领导，而有一些工程师却经常处于忙碌状态。
　　其次是由于没有明确的标准和要求，工程师们都按照自己的理解来工作，大家好像都很忙，可是包括领导，却都常常不知道他们在忙些什么，有任务的时候常常无人可派。
　　再次是员工价值与薪酬没有有效挂钩。工程师忙闲不均的情况，并不影响收入，干多干少一个样。
　　在发现了这些问题之后，神州数码推行了岗位责任制，对工作量、客户满意度、岗位要求的其他工作进行量化考核。
　　岗位责任制的价值管理，为员工劳动的价值提供了可以衡量的统一标准，使得神州数码由过去对人不对事的管理，转变为对事不对人的管理，这种客观、公正的环境，使工程师心态发生了积极的转变，使得技术服务中心的服务质量迅速提高。
　　
　　点评：　　
　　培养员工的独立商业人格，需要通过适宜的制度来实现。可量化的岗位责任制让每个员工都成为对自己的工作结果直接负责任的独立的商业体，通过客观公正的标准，对每个人的工作进行衡量，让每个人的工作价值得到量化的体现，并通过薪酬挂钩，通过正向和负向的激励来实现个人努力和收入的直接接轨，这对培养结果导向的商业人格是一个极大的促进。