首论
　　经历过裁员与人才短缺的轮回之后，房企人才管理开始趋于成熟

　　关注绩效，认可员工

　　■中国房地产报  黄文娟

　　从2008年开始这两年地产公司的震荡非常大：裁员、劝退、强制分布……很多地产公司运用了各种人才管理的方法与手段来渡过冬天。当国家政策陆续出台，我们看到这个冬季并没有持续太长的时间，地产公司还没来得及好好松口气，转瞬而来的人才缺口又让不少公司措手不及。
　　到了2010年这个时点，我们可以看到的是地产公司开始沉思自己的管理，地产行业在组织与人才的变化趋势越来越明晰。我们可以从历年来多次的薪酬福利调研数据中看到地产行业组织与人才管理中的一些变化。
　　其一，薪酬水平是地产行业员工离职的首要原因，但对员工的认可或成为未来一段时间保留员工更加有效的方法。
　　薪酬评估调研结果显示，最近三年的离职原因中，“薪酬的外部竞争力”与“有限的增长机会”始终处于离职原因的前两位，在经济危机高潮的2008年，“薪酬的外部竞争力”并不是离职的首要原因。另外，近年来地产公司对绩效管理的日益重视，或是“业绩评估”这一因素排名攀升的原因。
　　与此同时，“缺乏足够的认可”在离职原因中的排名逐年下降，我们认为这并不是员工不看重公司的“认可”，而是因为这三年来因为市场大环境的巨大波动，给员工带来的不确定性感，使其在“物质”与“精神”层面上，更加偏重“物质”，这也解释了在波动最大的2008年，员工在直接物质（薪酬）与间接物质（职业）上会更加偏重后者。
　　当未来市场环境日益明朗时，或者说地产行业人在心理上已经逐步适应这样的大起大落后，我们大胆地预测“缺乏足够的认可”将在地产行业离职排序中上升。当然，我们更加期望地产公司关注对员工的认可，让员工更加稳定与敬业，也让公司与员工共同成长。
　　其二，长期激励将成为未来地产公司保留与激励人才的重要手段。
　　龙湖的“员工持股计划”得到了投资方的认可，对其IPO成功发挥了重要作用，但是也有个别公司的长期激励在IPO时起到了负面的作用。其实从2007年开始，尤其是针对高管的长期激励计划受到了很多地产公司的关注。
　　万科作为国内A股市场第一单长期激励，在2010年1月5日公告因目标未达到而终止该计划，但这并没有降低地产公司对长期激励的兴趣。2009年接近10家内地地产公司在香港IPO成功，也掀起了长期激励的高潮。长期激励并不是上市公司的特权，非上市公司也可以采用虚拟股票期权等方式来实现与上市公司长期激励相同的效果。
　　2010年初地产行业小范围的长期激励调研发现，高达82.4%的地产公司在未来2年内有长期激励设计或调整的计划，设计或调整长期激励的主要目的是保留和吸引人才。
　　其三，如何使绩效考核更加高效地发挥作用是多数地产公司未来一年需要考虑的重点。
　　调研发现，在地产公司现阶段的绩效管理中，除比较常见的绩效沟通、绩效无法联动战略等问题，还有一些特殊的问题。
　　一是绩效考核与考核激励不同期。半数房地产公司绩效考核频率为年度，但我们发现超过30%的地产公司绩效工资发放的频率和考核频率不是一致的，例如年度进行绩效考核，绩效考核的结果在与绩效工资挂钩后，再在来年的每个月平均进行发放。类似这样的绩效考核频率与绩效工资发放的频率可能会让绩效管理的效果大打折扣。
　　二是公司整体绩效指标到下属公司的绩效指标无区分。我们看到很多地产公司认为公司整体要完成什么目标，下属公司就是把这个目标各自分分，所以认为公司整体绩效指标和下属公司的绩效指标相同是理所应当的。
　　我们并不这么看，拿一个极端的情况来举例：公司是H股上市地产集团，融资全部统一在集团总部完成，2010年目标是20亿元。按照上文的逻辑，我们应该把这20亿元分分，5个城市公司，每个公司平均4亿元作为下属公司2010年的考核指标，城市公司老总一定会跳起来拒绝。
　　当然这是一个极端的例子，但很多地产公司在设定总部与下属公司的绩效指标时犯了相似的错误。组织管控模式的不同，公司整体的绩效指标与下属公司的绩效指标一定是有区分的；如果是项目公司，因为项目周期问题，公司整体与项目公司之间的绩效考核指标也一定是不同的。
　　三是绩效指标过多，缺少重点。进行绩效项目时，遇到最多的问题是绩效指标过多的问题，而且该问题有越演越烈之势。似乎公司只要不考核的指标，员工就不会关注。当然，如果出现“不考不关注”这样的问题，我们需要审视公司的绩效考核文化了。从调研结果中，我们惊诧地发现，仅仅是财务指标平均就超过6个，多的公司可以达到10个。
　　更令人惊诧的是，“管理费用”这个指标几乎是每个地产公司在使用，似乎地产公司不用干其他的，就在关注管理费用问题了。另外，从这些指标来看，部分地产公司并没有考虑项目销售周期与利润之间的关系，这或使绩效考核周期与绩效奖金周期的错位更加严重。
　　(作者系翰威特咨询公司顾问)