圆桌
　　房地产的“中国制造”何时出现？

■中国房地产报   任卫军  张劲松/文
　　
　　向制造业学性价比，是因为制造业是充分竞争的行业，利润非常薄，厂家为了生存和发展，只有通过内向调整，在压低成本和为消费者提供最优的质量之间寻求平衡，它们把流程的精细化、产品质量的苛刻挑剔、对产品创新的追求和对客户的精细的售后服务这些要素都融入到血液当中，因此，我们国家才能在短时间内创造“世界工厂中国制造”的辉煌，海尔、联想才能傲视全球。
　　然而当我们把目光转到中国房地产业的时候，又是另一番景象：高高在上的价格、“脆脆”“倒倒”的建筑质量、一拖再拖的工期、惨不忍睹的物业服务。什么时候中国的购房者也能够享受到上帝的感觉？什么时候中国的房地产业才能像其他行业一样，承担起“中国制造”的责任？就这些问题，本报请来了北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司常务副总经理杨鹏博、北大纵横管理咨询集团合伙人关雪峰、唯吾知足机构总经理郑秋皓等专家进行了圆桌讨论。
　　中国房地产报：目前房地产企业的粗放式经营和成本浪费主要体现在哪些地方？会给企业带来哪些隐患？
　　杨鹏博：一项产品的成本减去浪费掉的部分，剩下的才是它真正产生的利润。对于国内大部分房企来说，成本浪费主要体现在四个方面。
　　一是战略性浪费，即没有下功夫去了解客户的真正需求，自己所做的产品并不是客户想要的。很多房企盖了房子都是卖一套算一套，所作所为并不是为满足客户所需，所投入的也不是客户最关注的，但却把成本转嫁到客户身上，这就是战略上的失策。
　　二是机制流程上的浪费。许多房企并不清楚应该怎样去完善各项制度和规则。岗位的职责应决定企业需要什么样的人才和招聘的要求，许多房地产企业在这方面的做法则刚好相反，其规章制度完全取决于对能人的依赖，取决于老板对一个人的自我感觉和判断，这使得很多房企的关键环节不是依流程而走，而是由个别人来掌握，导致规章制度设计错误或执行力不强。
　　三是人才方面的浪费。多数房企培养不出一支优秀的团队，导致人才利用成本高昂，特别是高管的离职往往对公司损失巨大，房地产企业跳槽现象频繁，从一定程度上看甚至等于是在为竞争对手培养人才。
　　最后，在产业链上下游的合作过程中，也存在着非常严重的浪费。沃尔玛在采购上与其供应商有着深度的合作关系，而在可乐行业中，麦当劳的专属伙伴是可口可乐，肯德基则只卖百事可乐。相对而言，房地产企业却很少有自己专属的战略合作伙伴，大家都是各自为战，加上市场混乱，各个建材、型材提供商想尽一切办法挤进这个市场，房企既没有对战略合作伙伴的壁垒保护，也没有相应的战略合作联盟，彼此之间存在着非常高昂的沟通障碍和浪费行为。
　　关雪峰：汶川地震时当地很多房屋都倒塌了，究其原因，并不是技术上出现了问题，而是施工单位在基础结构的施工中并没有按照安全标准去生产。这是国内房地产行业普通存在的一个问题。像日本就是个地震高发的国家，但他们的房企建造的房屋就很抗震，这是因为他们严格按照防震的要求进行施工。就目前国内的市场来说，主要问题在于由于市场利润很丰厚，还没有达到各房企需要靠实施成本控制来达到增收目的的阶段，就刚性需求来说，整个市场仍然是供不应求，加上其垄断式的经营特征，绝大多数房企老板并没有把性价比管理作为提升其核心竞争力的要素。房企的成本浪费主要体现在原材料采购和工期管理上，由于国内房地产市场仍处在暴利时期，很难避免“灰色收入”，甚至房企的老板本身就是成本浪费的受益者，因此他们不会把性价比管理看作是必要的事情。对这些房企经营者来说，这种成本浪费给他们带来的隐患无非就是效率低一些，不会对公司的发展产生根本影响，而这种住房的刚性需求在今后的市场发展过程中仍会长期存在，多数房企老板们也很难对其目前的管理模式进行自发性的改变。
　　郑秋皓：因为目前行业平均利润较为丰厚，首先房企在项目决策上就比较粗糙，不够精细，尤其体现在财务分析上，市场研判方面只是流于形式，可研分析更是可有可无。其次，在组织架构上也比较臃肿，很多部门完全可以专业整合，这也仅是在暴利时代存在的现象。至于成本方面主要开支是公关费用和营销推广费用，前者是暴利行业共存的社会现状，而后者则是存在一些不必要的浪费，主要体现在巨额媒体费用和包装费用，企业在推广费用上较为随意，缺少专业精细的规划和引导。
　　中国房地产报：制造型企业在成本控制与质量管理方面有哪些经验值得房企学习？
　　关雪峰：相对于以定制化为主要方向的商业地产来说，住宅地产更有机会像某些制造型企业那样，进行标准化生产和性价比管理。而在制造型企业当中，IT行业的标准化开发最值得房企借鉴。像计算机生产的主板、CPU、显示屏、键盘等都是分立去做配件，然后进行组装，通过大批量生产进行成本控制，另外，电子产品的更新换代速度比较快，同时价格波动很大，因此相关企业进行定价时必须与成本进行紧密联系。而对于一些快销品行业，如可乐产品，全世界基本上只有可口可乐和百事可乐这两大生产线，这是因为其运作成本相当高，靠大规模生产才能赢利，在管理上非常严格和精细，其他企业想要仿冒，投不起生产线，因此没有人去制造假的可口可乐或百事可乐；但像矿泉水市场，由于其中间流通环节仍然有利可图，对成本的要求没有那么高，仍然会有大量造假的现象存在。如果房企在户型设计等方面进行一些标准化开发，对其产品的成本管理是有很积极的意义和效果的，也会使施工周期大大缩短。
　　中国房地产报：精细化在实际操作中效果并不理想。这个问题你如何看？
　　郑秋皓：因为这一行业进程受到干扰因素较多，无法统一而论。比如整个行业的发展现状和生存环境、房企自身的背景实力等，这些都会直接影响到房企的精细化管理发展进程，这有待于整个市场的不断透明、健康，以及行业自身发展过程中的优胜劣汰。现阶段我们大多数房企应该将精细化管理的重点放在扩大市场份额、争取规模优势；缩减低效率部门编制，整合专业团队，最后还有减少无效广告投放等。
　　中国房地产报：目前国内一些优秀企业也在向制造型企业学习，如万科就提出住宅产业化，您如何看待这种前景？
　　杨鹏博：除了万科，目前一些有外资或国企背景的企业也在进行住宅产业化的投入，或者在做这方面的准备。现阶段住宅产业化最大的压力来自于整个产业链的不成熟。房企对供应商的管理非常随意和松散，没有形成强大的供应商管理体系，再加上目前供应商市场也是鱼龙混杂，在这种情况下对供应商的管理就产生庞大的沟通成本和浪费。在产品的应用上，由于国家没有明确的政策支持低碳的技术，加上供应商的制造技术和标准水平的缺失，可能导致进行住宅产业化的公司获得的利润还不如按传统方式经营的公司，在这种情况下，使得地产商没有足够的勇气去拓展业务，也就不能实现住宅产业化的规模效应所带来的成本下降，推进的难度就会很大。万科要想完成这种变革，关键要看万科有没有能力用一种共生共赢的态度，支持、扶植并集中一批愿意长期为其供货的战略合作伙伴。另一方面，我觉得国家也应该给予一定的政策支持和关注，国家的相关建筑部门的研发机构也要加大力度去研发一些符合未来发展方向的建筑技术，为企业在成本节约上做一些技术支撑。但总体来看，住宅产业化一定是未来的方向。
　　关雪峰：在当前市场刚性需求大环境及关系导向式企业占据主流这种微环境的共同作用下，目前绝大多数房地产企业仍是粗放式经营和管理，运营水平还并不是决定房企成败的主要因素，使得这种住宅产业化的模式还难以形成潮流。另外，房地产这一行业的经营方式和经营结构决定了材料的多样性和客户需求的多样性，也给房地产企业进行标准化管理带来了很大难度。中国的房企还需要跨越两个台阶，一是品牌、二是核心能力，要持续建立这种意识，可能还需要10年甚至20年的时间。