案例

　　隔行更在理
　　——海尔地产做好制造业背景下的房地产的思考

　　■中国房地产报  卢铿

　　三年前的十月份，我从上海来到海尔赴任，负责海尔的房地产。
　　刚到青岛不久，就“遭遇”了三个不大好的信息——一位当地的开发商老板预言，卢铿在海尔干不过六个月就会离开；某论坛上有人说，中国的制造业都想做房地产却一个也没能做好；郎咸平更当着我的面说：“连海尔也做地产，说明中国的制造业再也混不下去了”。这三个信息让我有所警觉和思索，难道制造业的地产真的做不好？
　　此时，我想起了德国的奔驰、日本的丰田和韩国的现代等，它们都是以制造业为本，其房地产不也做得不错吗？反观中国，着实也有不少制造业企业在做房地产或者想做房地产，也着实没有谁真正做出了特色和规模。
　　三年前刚来青岛时，我己有十七年的房地产从业经验。初次接触制造业，确实感到两个行业差异甚大。当时我个人的强烈印象是——制造业的创新行为和干扰因素主要在图纸固化之前，其后就因为“在线操作”而顺利了，而房地产的创新行为和干扰因素却贯穿于全过程的始终。这种认识上的误会使得我和同事们一时很难接受制造业的管理思想和模式。
　　我有幸参与了海尔地产“千日流程再造”的过程，张瑞敏首席总是不失时机地给予我们重要的指教和支持。
　　在海尔地产成为集团的一级公司之后，我参与了集团每周六的高管例会，有机会更直接地了解和理解制造业的思维方式，最重要的是张首席的海尔管理思想。
　　我渐发现，相对于制造业尤其是海尔的管理思想而言，我们已习用多年的房地产管理模式和方法其实相当粗放。显然，正是较易盈利而使这种“粗放”广泛地存在着。我们须承认，相比之下，制造业的结果更加精细。同样用一百万元买一辆车和买一套房，客户能发现的品质问题会大不一样。制造业的利润更难，也就逼出了更加科学和精细的管理。尤其是，与地产业相比以及与许多制造业同行相比，海尔的制造业思想更新、标准更高、流程更全、机制更优、研发更强、工艺更细、成本更精、服务更好。
　　我觉得，企业管理的目的无非是三个——建立秩序、提升效率和经营人，海尔的管理思想把这三个原则发挥到极致。张首席领导下的海尔，作为中国民族品牌第一位，其管理思想在不断创新着而又总是脉承一宗。海尔的管理思想有三大特色——哲学高度、集成创新和简明实用。
　　张首席提出的“千日流程再造”，其目的就是要完成由制造型企业向服务型企业的转型，而转型的基础正是创新。企业的创新包括了产品创新、服务创新和管理创新等等。管理创新的目的正是建立秩序、提升效率和经营人。海尔通过建立上千个流程和模型来建立有效秩序，通过推进“自主经营体”与“日清”机制来提升效率和经营人，最终实现具有“第一竞争力”的、“人单合一”的自驱动、自运转、自调整、自创新管理机制。
　　为了建立海尔地产的管控体系，海尔地产全面学习和领会了海尔的管理思想，并结合地产行业的特点，提炼出“海尔管理思想梳理及地产公司应用管理平台”，成立了专门的“日清办”部门，有效地推进海尔管理思想在海尔地产中的全面承接和有效应用。在“自主经营体”机制推进方面，创造出“先错层再跃层的3+2复式推广模式”。在“日清”机制推进方面，创造出“四级日清算赢1+N落地模式”。这些管理模式的创新，有效地继承和发挥了海尔管理思想的作用，形成了独具特色的海尔地产的管理模式，推进了海尔地产在2009年的倍速崛起。
　　作为海尔旗下的地产，海尔地产未来要做到“与众不同”，应当重在三个方面下功夫——其一，海尔品牌及综合实力带来的特殊开发机会和并购机会；其二，海尔地产对人居理念和产品服务的创新；其三，海尔先进制造业管理思想在融入地产企业管理之后而产生的精细化主动型管控体系。
　　我发现，中国制造业属下企业的地产公司之所以难以做好、做强和做大，问题恰好就在于两个不同行业管理思想的认识关系上。如果对立之，必不和谐；如果分离之，难以互动；唯有融合之，方能相生相长。我们坚定地选择了后者。这种选择并非出于无奈，而是在理解之后的自觉。这是从“隔行如隔山”，到“隔行不隔理”，到“隔行更在理”的观念颠覆。
　　从抵触到融合，需要耳濡目染和潜移默化，这是一个艰难的“颠覆自我”的过程，然而收获颇丰——2009年，海尔地产实现了销售额三倍的同比增长，这是一种难能可贵的“量变”，制造业思维模式并没有制约房地产的发展，反而激发出房地产不断创新的发展观念和管理行为。
　　2010年，是海尔地产的“品质与品牌年”，海尔地产企业及其产品会在品质、品牌、品位和品相上完成全面的“质变”。在这个过程中，海尔管理思想的应用必将发挥更加重要的作用。
　　举例说，项目前期的“四证”办理过程，一般企业需要半年以上时间。海尔地产在引用了海尔系统的“自主经营体”和“日清”管理思想后，一个本来内部规定须在五个月内办妥“四证”的项目，相关工作提前了十天，“主人”得到了及时并且“事前算赢”的奖励，他主动要求参与其它新项目的办证工作，公司也很快编制了足以与制造业流程媲美的“四证办理操作手册”。
　　“四证”样板形成之后，“错层”推进到项目公司“一大六小”（“一大”指项目公司自主经营体，“六小”指“四证”自主经营体、开盘自主经营体、品控自主经营体、营销自主经营体、客服自主经营体和交房自主经营体）的其他样板经营体，并“跃层”推进到其他的新项目中。
　　海尔地产2009年的四倍速崛起和2010年的战略目标充分说明，制造业的房地产完全可以做好、做强和做大，关键在于通过观念的“自我颠覆”，在于重新而积极地认识两个行业思维方式的辩证关系，在于重新学习做好制造业背景下的地产。我相信，融入了制造业思想的地产一定会更加理性、更加严谨，也一定会更加精彩。
　　海尔地产的战略目标，是要做中国制造业属下地产同行的首席企业，做中国最具创新精神和能力的地产企业。今天的中国已有6万家房地产企业，我们的对手不是别人，而是我们自己。海尔是一个与众不同的品牌民族企业，海尔的地产必须也有条件做到与众不同。
　　（作者系海尔地产集团董事长兼CEO）