案例
两位老同学的薪酬比较

■中国房地产报    张劲松/文

    10年前林恒毅和黎辉这一对老同学大学毕业后，都选择进入了房地产行业。林恒毅进入上海隆科，一直干到现在。黎辉则选择北上，北京逸达已经是他经历的第三家房企了。同样的起点，同样的方向，10年间，两人也终于在狂奔理想的路上有了分野。

林恒毅

    林恒毅用了7年的时间，在上海隆科从一名普通的员工一路升至企划部总经理。作为一家已上市的民企，“挖掘人才、爱惜人才、留住人才”是上海隆科的重要理念，这样的理念渗透在公司的各项管理模式中，体现在薪酬机制上，保持员工收入相对稳定是隆科的基本制度。
    隆科并非像多数民企那样将支付给员工的收入简单地分为底薪和绩效提成两块独立的部分，而是效仿一些外企的模式，将员工的花红和奖金与基本薪酬部分直接挂钩，同时保持各个岗位的员工奖金收入的均衡性，因此隆科的基本薪酬水平要普遍高于其他民企，甚至与一些外资企业不相上下。
    同时，隆科也是上海较早引入奖励旅游、带薪休假等制度的房企。而他们为员工办理的各类保险、住房公积金也是采用高标准。“隆科的工资结构像外企，福利像国企。”不少了解隆科薪酬机制的房企从业人员如此戏称。
    2007年，隆科发生了几位项目发展部和销售部经理出走的事件。因为那一年隆科员工总体收入虽然增幅明显，但以上两个部门的年终分红与其他几家同等规模的企业相比就显得有些“低调”。面对这一事件，隆科高层不为所动，坚持自己的管理理念。也就是在这一年，林恒毅由于工作出色受到高层赏识，升任企划部经理一职。
    2009年下半年，市场再次陷入疯狂。而隆科作为上市公司，采取的是稳健的开发思路，并未过多参与土地竞拍，而是将精力重点放在几个正在进行推广营销的项目上，同时对企划部、前期推广部等几个重点部门在薪酬上采取了倾斜办法。这一年，林恒毅的工作繁忙而充实。在隆科全体员工的努力下，加上市场形势好转，到年底隆科的销售额跻身上海地区房企三甲行列。虽然年终分红尚未发放，但据相关猎头机构的预测，隆科全员总体收入的增长幅度将在全国范围内处于领先地位。

黎辉

    黎辉在2007年初跳槽至北京逸达，担任项目发展部副总经理。逸达给黎辉开出的基本年薪是35万元。但这远非黎辉年收入的全部。在逸达，各地区的发展部都是由一位总经理配置3至5名副总经理组成一个团队，年底将由整个团队对集团的业绩贡献决定这个团队的总体浮动奖金。由于黎辉所在的北京发展部成绩突出，黎辉的年终奖金达到了180万元。
    然而，进入2009年，曾经对老同学林恒毅所在的隆科薪酬模式颇有些不屑的黎辉，却不再对自己年终奖金的数额抱有幻想。2008年楼市整体低迷，2009年，逸达又在竞争陷入白热化的土地市场节节败退，业绩簿上的惨淡分数令“180万”的巨额奖金如今已成为黎辉心中的海市蜃楼。
    这一年，黎辉放弃了换车和旅游计划，将主要心思放在了跳槽上。他主动联系猎头公司，并初步将目光锁定在去年展露出极大发展潜力的二线城市。下一站，也许是杭州，也许是南京。黎辉未来的职业生涯，仍然充满着不确定性。
    （本案例根据实际企业管理场景虚拟而成，人物、企业均为虚构）