温和与“激进”兼备的典范
——专访联发集团房地产有限公司董事长孙诚华

■中国房地产报  记者 沈斌 廖珺娜  厦门报道
　　
    联发是最早参与厦门经济特区开发建设的老牌国有房地产企业，曾经创造过许多辉煌业绩，贯穿湖里工业区的湖里大道，看上去就好像“联发大道”，但这家企业给外界的印象依然是务实随和、稳健低调。
    多年来这家企业基本没有员工流失，相当“温和”和“温情”。然而，在异地拓展方面，又显得“激进”。如今，联发已成为福建房地产企业中兼有“温和”、“激进”特色的典范。
    这家成名于厦门地区的老牌房企，一个介于传统闽商与现代经济组织之间的区域龙头，何以具有这样的特质？对于未来的中国房地产市场又有怎样的思考？
    2010年1月12日，本报记者专访了联发集团房地产有限公司董事长孙诚华。
    中国房地产报：您如何判断2010年的中国房地产市场？
    孙诚华：现在业界的分歧比较多，有的乐观，也有的担心，总体上是比较悲观或者不敢判断。联发的态度是比较审慎的，因为就企业经营而言，这往往是企业发展的关键时刻。估计在今年2月份左右，形势应该会渐趋明朗。我们认为关键要看二套房贷细则的实施对于市场的影响，看它对投资与投机需求的影响程度。
    现在初步估计，2010年中国的房地产市场应该呈现这样一种状况：在国家政策的调控下，市场和整个行业将进一步寻求与调控政策相靠近的一种相对的平衡，较大的可能应该是市场有所萎缩，相当部分的投资和投机客会考虑阶段性离场，并且2009年也透支了部分2010年的刚性需求。
    2010年中国的房地产市场价格走势不太可能会出现2009年量升价涨的局面，总体表现会比较平缓，呈现滞胀的特点。不同区域、不同产品的价格走势可能将呈现较大的差异化。
    中国房地产报：中央各部委针对房地产市场出台了一系列的政策，在您看来影响最大的将是二套房贷的实施细则，您的理由是什么？
    孙诚华：针对土地市场提高首付比例至50%的规定，影响不会很大，因为很多地方都已经出现全额付款的现象；而两年不开发就将土地收回的政策，在实施的时候将比较困难，因为可以分期开发，不好界定。
    而二套房贷则直接作用于消费者的购买行为。作为购房者，房屋不单单具有居住功能，还有投资功能，这样一个细则直接加大了投资成本，对于地产市场的影响不能低估，势头一旦形成，还将会有一个助推作用。
    刚性需求是有很大弹性的。比如厦门，一年400万平方米的需求是正常需求，低到200万也没什么不正常。需求与预期有关，而预期则与二套房贷助推作用连在一起，因此，需要进一步观察该政策对房地产市场的影响程度，估计经过一两个月的时间会显现出端倪。
    中国房地产报：针对2010年房地产市场不确定的预期，联发正在做怎样的准备？
    孙诚华：在2009年，联发房地产业务取得了可喜的发展，主要原因就是我们在2007年没有拿地王。这不是说我们做到了在别人疯狂的时候我们理性，但我们确实比较谨慎，给自己划了红线，也就不那样拼了。这样使得我们在2009年这一轮好的市场行情中可以有余地，可以加快发展。
    而在2007年拿了地王的那批企业，在2009年里明显后劲不足，要慢慢消化之前因过于激进造成的一些负面因素。
    联发经营的特点是稳健和可持续的发展。2009年我们开拓的成绩不错，公司经营水平上了一个台阶，此时更需要通过加快销售、快速回笼资金来应对可能出现的复杂、困难局面。这就决定了，如果2010年市场大涨，联发也不会起哄做地王；如果市场跌了，我们也可以做到从容不迫。
    联发就目前来说还是一个中型的房地产企业，在资金有限的情况下，正确掌握房地产周期非常重要，这要求经管决策建立在对国家相关政策的正确理解、对行业发展规律的有效把握之上，只有踩准行业周期节点了才能顺利发展。
    个人认为，2010年对联发房地产来说，还是有进一步发展的机会。我们现在宁愿把影响市场的因素考虑得更周全一点，加快现有项目建设和销售速度，积蓄力量，到市场回归理性的时候，我们就有能力抓住新的发展机会。
    中国房地产报：这两年联发的异地扩张非常迅速，有机构分析，在厦门的地产企业中，联发是进行异地扩张走得最快的一个，联发对于异地扩张遵循怎样一个原则？集团公司对于区域公司进行怎样的有效管控？
    孙诚华：首先是要考虑企业的发展情况，同时，人才储备非常重要。我们认为，在扩张的时候要确保有合适的人才去经营和管理，这样才能确保稳定发展。联发的企业文化很温和，员工的流失率很低，干部和业务骨干力量大都是自己培养，并没有大量使用职业经理人，这样运行和管控起来比较顺畅。
    其次，对要扩展的区域也不能盲目进入，要坚持社会效益和经济效益优先。我们认为，联发的核心竞争力就是在保持资金正常周转的前提下，拿到好的项目，然后有好的团队来经营，最后形成好的社会效应和经济效益。所以，在其他条件都具备的情况下，拿到好的项目是关键的关键。在进入新的地区前，我们非常重视前期调研，像对武汉市场调研了好几年，今年才拿下古田路项目。而在南京，做了五年的前期工作，现在还没拿到项目，我们对此也不那么惋惜，因为最关键的还是要稳健。
    最后在对区域公司的管控上，我们遵循这样一个原则，就是将它们作为一个完整的公司来经营，有完善的部门与制度，但在资金运作上是在整个集团公司层面进行调度。现在我们已经进驻了南昌、南宁、桂林、重庆、武汉等地。今后我们将在区域公司经营顺利的基础上，尝试向周边区域进行拓展，当然，这里最重要的是看区域公司的经营能力与干部配备情况。
    中国房地产报：您觉得就厦门本地的房地产企业而言，进行异地扩张的关键在哪里？
    孙诚华：最重要的是要做好人才储备工作，像联发集团为此做了整整四年的准备，通过建立规范的企业规章制度和管控流程等措施来促进人才的发展，才达到现在这样一个状况。对有领导管理经验，熟悉企业规章管理制度和运作流程，认可企业文化的骨干人才的培养需要时间。
    我们对于异地扩张，都是先开发一个地方，确保安全运转，成熟了，再开发下一个项目或拓展到周边。
    中国房地产报：您觉得对于房地产企业而言，要想获得持续的健康发展，什么是最重要的？
    孙诚华：一定要紧跟政府，紧跟政策。像联发这样的国企，我们就应该为政府服务，并通过这种服务来增加自己的竞争力。例如，我们投资南昌联发广场，开始抱的态度就是响应政府的号召，支持区域发展。我们没有那种快餐式开发，赚够钱、捞一把就走的心态。当年厦门要打造城市新客厅，我们就非常支持，第一个响应，投资了五缘湾1号项目，时至今天，该项目的影响力还排在该区域前面。
    虽然我们在土地竞拍市场总体表现得很温和，但是在涉及到城市发展、政府新规划等相关的项目，应该来讲我们还是会努力争取的，像今年在国内好几个城市参与拍地，与国内的知名品牌公司都竞争得很激烈，影响也很大。在项目拓展方面，我们坚持有所为，有所不为。温和与激进，不是两极，不是不可协调，前者是长久的修炼，后者是审时度势后的决断，两者之间具有辩证统一的关系，而联发自始至终在稳健中与时俱进。