首论
执行力在很多企业管理者那里

    已经成了口头禅，但执行力的支撑点到底在哪里执行力的支撑点在哪里

■中国房地产报  江跃宗
   
    很多公司在考核时总会有这样的情况发生：客户服务部说工程部没有及时完工导致延误交付，工程部说采购部没有及时提供材料，采购部说设计部没有及时出图纸定样板，设计说营销没有及时提供产品建议书而无法按时设计，营销说那是策划公司没有按时完成。最后的结果是内部没有责任,是外部的责任。这样的事情在很多公司时有发生，造成的考核后果就是，总有不断的借口，总是没有责任，最终导致总有完不成的计划。
    执行有三个层面，第一个层面是做了没有？第二个层面是做到位没有？第三个层面是做好了没有？
    对应支持体系，第一个层面,需要解决人的意识问题；第二个层面, 需要解决流程的问题；第三个层面，需要解决绩效激励的问题。
    好的执行需要良好的体系支持，关键在于几个方面，可以从组织管理的三个基本要素表达：
    1.人：人的执行意识培养，需要营造一种执行文化，以及有效的沟通氛围。
    首先，需要培养员工的执行意识，从入职培训到绩效考核，公司要营造一个执行文化，让员工以执行为荣。同时，需要管理层的身体力行，一个公司的执行力首要体现在管理层的执行力，当管理层执行力差的时候就不能要求员工有更好的执行力。
    在员工素质和学历普遍较高的公司，倡导执行力文化，具有良好的基础，容易被员工接受并得到认同。
    曾经在一家公司做管理调研，营销部门抱怨说：“我们辛苦做的产品定位分析报告（产品建议书）很少被设计部门采纳，而他们对市场和客户并不了解。”但设计部门则抱怨说，“营销部门输出的成果对设计并没有多大价值，他们对产品本身的把握和专业性不够，提出的建议也没有深度”。两个部门互不认同对方的工作，但从没有坐在一起进行过沟通。
    相反，在一家标杆企业，我问到同样的问题，他们反馈说，“我们输出的成果都是一个团队做出来的，产品定位虽然是营销牵头，但设计有对应的人参与，是整个公司的团队而不是某个部门的团队，不存在部门之间的‘部门墙’”。在这家标杆企业，公司倡导部门之间以打乒乓球的方式沟通协调，即不断“切磋”，而不是踢足球，互相“踢掉”责任，并通过内部的交流和沟通，最终达成共识。
    公司都强调内部沟通，房地产行业尤其是需要沟通的行业，很多流程并行运作，需要各专业的协调和配合。同时，房地产行业是资源整合型行业，不仅需要内部的沟通，还需要外部的有效沟通协调，如设计公司、建设公司、监理公司等，良好的沟通是执行的基础。
    2.流程：流程是执行的依据，好的流程才能保证有效的执行。
    执行者非常关注如何执行、执行什么，流程便是执行的依据，对关键活动明确规定具体的方法和步骤。经常有员工抱怨上级：你没有明确我做事的方法，我只好按照自己的方式去做，如果出现问题了你能埋怨我吗？事实上，执行不能等同于“盲干”，执行的目的是什么？达成目标没有？流程会提供一个判定评价的标准，同时也是确保做好项目的依据。
    流程体系需要系统建立，并通过培训确保员工了解具体的要求，流程是跨部门的，因此，需要明确流程的接口、流程执行的职责，以及关键流程活动执行的输出成果标准，包括上面案例中提到的产品定位问题，如果明确了产品建议书中具体的内容及深度要求，再通过内部的沟通达成共识，就可以减少相互的抱怨。
    3.绩效：以结果为导向的绩效体系是促进有效执行以及衡量执行效果的最重要的手段。
    重庆的一家房地产公司，虽然只有100多人，但执行力非常强。他们在绩效考核时，不论什么原因，只要没有达成目标，考核结果一律被扣分。公司高层认为，既然确定了目标就要想尽一切办法去完成。我问这家公司的总经理，如果因为外部的因素如天气或者政府原因而延误了工期，内部自身无法掌控，我们还会这样考核吗？他给了我一个肯定的回答。我又问公司的员工，对这样的考核方法有无意见，他们说，公司既然是结果导向文化，他们就会按照这样的思路去做事情，因为这是公司的目标，每个人都有义务努力去完成，这家公司现在已经成为进入重庆最成功的外地公司之一。
    此外，绩效考核的内容中需要对执行力进行评价，作为行为能力指标的一项内容，并考虑房地产开发的特点，与项目绩效挂钩，让每个员工关注项目，以项目为中心，配合项目的开发过程，激励员工做好相应的工作。
    执行的效果如何，也需要通过绩效目标的达成来检验，通过绩效目标衡量执行的有效性。
    任何一个公司，需要的不是简单的执行，而是有效的执行，只有有效的执行才能赢得市场，赢得客户，赢得未来。
        （作者系赛普管理咨询公司董事长）