商学院

房企往往重视项目建设的成本控制，而忽略了整个项目全周期的成本管理

精细化成本管理锻造房企竞争力

■中国房地产报  邓宇明

    在当前房地产形势变幻莫测的情况下，房企的成本管控能力就显得特别重要，成本控制力强的企业将具备竞争优势，取得比竞争对手更高的利润与投资回报。此外，成本管控体系还需要流程体系、绩效体系、预算体系、知识管理与标准化体系等相关体系进行配合，才能更好地、有效地控制成本，并同时兼顾到速度与质量，做到又好、又快、又省。
    在房地产企业，现在的项目成本往往是指涵盖从投资到客服全过程的成本，以往的房地产企业往往忽略了投资决策与营销定位之间的一致性，项目完成后才发现增加了许多非预期成本，导致投资回报比预期的降低了许多。要从根本上解决成本过高的问题，就要从投资决策、目标客户定位、客户价值选择、产品功能塑造与产品定价方式、拿地模式上入手。
    从项目策划到工程管理这四个环节的成本事项是从过程角度管理成本的重点。笔者认为，房地产企业成本管理体系应该包括目标成本体系、动态成本控制体系、后评估体系、成本责任和考核体系这四个方面。
    除此之外，房地产企业要做到更精细化的、可实施的成本管理，还应建立配套的相关基础体系，并使这些体系之间保持一致性、协调性、系统性。这些基础体系包括：成本职能战略、成本业务流程及其他关键流程体系、数据库和知识管理体系、产品标准化体系、合作伙伴管理体系、全面预算体系。
    对于快速发展中的中小企业而言，往往缺少规范的成本管控体系、或者成本管控体系比较不完善，导致不可预见的成本发生后才感觉到问题的严重，这是典型的事后管理。
    例如，我们最近在给某中型房企做咨询的时候发现，该企业在快速发展中遇到瓶颈，其中成本管理体系不完善导致开发成本比行业平均水平高。我们发现他们对成本失控的问题主要发生在前期设计阶段，在设计过程中成本部门参与不足，设计的成本要求主要由总师室提出粗略要求；而目标成本更多地反映设计后的情况，没有起到对今后的建安成本进行事前控制的作用。而在后期的施工阶段，则没有建立起成本的目标责任体系，没有将成本分解到责任部门，不便于成本的考核。
    对于已经具备了规范的成本管理体系的大中型企业而言，往往寻求精细化的成本管理，追求在成本管理的事前、事中、事后都做到最好，并且会采用业内最新的成本管理方法来优化目前的成本管控体系，以塑造企业在成本方面的竞争优势，从而获取超额利润。
    业内领先的开发和建设企业如万科、金地、复地、广厦控股、中建三局等都正在致力于从规范化向精细化管理转变，以期通过管理的精细化构筑新的竞争力。
    我们知道对于不同类型、处在不同阶段的房地产企业来说，采取的成本管控的方法是有所不同的，具体的解决方案还需要在进行深入诊断的基础上才能够制定出来，才能够做到对症下药、有的放矢和标本兼治。
    最后，笔者想和众多房企分享的是，有一些对市场反应很敏锐的房企在成本管控方面采取了快速的、及时的应对措施。暂且不说这些措施的对与错，方法是否正确，问题的关键在于有些房企在成本管控方面的行动比别人慢半拍，就会导致失去了获取成本管控方面的竞争优势的机会。在目前的环境下，行动比别人快一步就是竞争优势。
    （作者系正略钧策管理咨询公司顾问）