首论
    标杆企业外在的东西容易模仿，内在的魂是无法单纯模仿的

标杆要如何学

■中国房地产报  谢志华

    万科依然是值得尊敬和学习的，龙湖也是值得所有的地产企业尊敬和学习的企业，只是我们在学习之前，我们得思考一下，该学习他们什么？
    最近接触了广州的一家规模不大的企业，这家公司的负责人很自豪地告诉我，万科曾经派团队多次跟他们学习和交流，称他们为“值得尊敬的竞争对手”。深入了解之后，不得不感叹于他们对产品的理解和追求，真正理解了万科为什么会“不耻下问”。
    广州这家企业负责人跟我说，他们资本实力有限导致无法拿到一些好的土地，规模有限，没人跟他们来谈战略采购，也无法把产品做成标准化，靠大规模来降低成本，所以，他们只能在产品上下功夫，要别人不敢要的地，做别人做不出来的产品，通过策略鲜明的客户导向设计、真正以人为本的空间差异化、严格的技术经济指标控制和对政策规范的深入专业的应用，来打造基于“产品和客户”的核心竞争力。正因为他们小，才能造就了对产品发自内心的追求。
    感叹之余，不由让我思考一个问题，为什么大家都在向标杆企业顶礼膜拜的时候，万科却会向一家名不见经传的小企业学习？难道真的是万科不行了么？
    王石曾经说了一句很经典的话，“把自己放在高峰，这样才能有做大事的胸怀，同时也要把自己放在低谷，这样才能吸收别人的长处”。很多时候，放在高峰容易，真正把自己放在低谷，却很难。更多的时候，我们以仰视高山为主，却很少认真思考把自己放在低谷的真正含义。我们一味学习标杆企业，往往忽视了真正该向谁学习，该学习他们什么。
    很多企业特别关注龙湖地产的运营体系，龙湖地产的项目运营是典型的平衡矩阵制项目管理模式。这在国外的项目型行业中是一种非常成熟的模式。在龙湖的体系中，也是城市公司多项目运作的基本方法。计划体系是基于项目工作任务的精细拆分形成几乎标准化的工作任务包以后，基于工作任务包的管理而非职能分配或者简单的计划分解。这样一种模式，可以在多项目运营时，可以通过工作任务包调动公司职能部门的资源，共同完成项目目标。
    这种基于项目目标而非上下级关系的矩阵制模式，在业内只有少数优秀企业能有效运行，大部分不具备基础的企业依然面临着矩阵制模式下的多重领导与扯皮的困境。这样就回到了一个原始的问题：为什么我们学习标杆的时候，总是学不像学不好？
    一个曾经在龙湖工作多年后，出来创业的朋友跟我说，在龙湖工作的最大收获，不是它的景观设计，不是它的运营管理，而是他们追求卓越与精细的做事态度。他说，就如竖一块路牌广告牌这样普通的事情，龙湖也会把它做到极致。在竖这块广告牌之前，一定会认真思考和研究广告牌周围的人流、车流的特征，白天与晚上不同的观感效果，晴天和雨天的差异、视角的差异等等。有了这种做事的态度，有什么事情是不能做好的？
    龙湖的运营体系背后有很多支撑，良好的沟通文化和精细的管理基础，是这种模式有效运营的基础，没有在成渝地区十年磨一剑所沉淀下来的管理基础，就没有在北京的惊艳出场，而这些不是简单的学习和模仿就能得到的。
    龙湖的景观设计是业内公认的做得最好的。其实，龙湖的景观之所以做得好，是因为龙湖关注的是客户的体验，不是景观手法的堆砌，而是围绕客户的最佳体验来设计产品和服务以达成溢价。
    万科学习过很多标杆，跟索尼和新鸿基学习客户服务，跟帕尔迪学习客户细分、城市地图和精细运营，研究过格兰仕和西南航空的成本控制，学习过碧桂园的高效运作，也正因为心态放低，他们会去学习那些哪怕是小企业但值得他们学习的对象。只要有值得学习和借鉴的地方，这种放低姿态的学习精神，本身就是值得大家学习的地方。
    外在的东西，学习和模仿是很容易的，企业深层次的东西，是需要企业去深度思考的，不是简单一个“学”字可以了得的。
    （作者系钧涵顾问公司总经理）