中国住交会“三名”企业回访·品牌成长年鉴
上海城开：行走在“后倪建达时代”

■中国房地产报  郭轩/文

    2005年，上海。一年一度的地产界奥斯卡——“CIHAF中国住交会”如期举行，在万人瞩目的期待中，“2005年十大地产风云人物”的隆重揭晓将整个中国住交会推向了高潮。
    在当年的十大房地产风云人物中，大连万达的王健林、天津泰达的孟群、杭州滨江房产的戚金星……这些房地产界里赫赫有名的业界大佬纷纷在列，而代表上海房地产界荣誉的则正是上海城开集团有限公司总裁倪建达——这位个性鲜明的国企少帅。
    正是这一年，上海城开通过长达5年的战略调整，成功迈入了上海房地产开发50强的行列，此后迅速走上了全国化扩张的道路。而正是这一年上海城开同时获得了当届的中国房地产“名企”称号。
    时间移至2009年5月，当这位带领上海城开走向全国市场的国企少帅突然宣布辞职后，业界一片震动。在上海城开成功地并入上实控股有限公司后，上海城开万源城项目和徐家汇项目相继将进入收获期，倪建达毫无预兆的离开，无不使业内颇感到惊讶。
    但倪建达的离开，并没有打断上海城开建设“以房地产投资、开发、经营及相关服务为核心，具备独特专业优势的全国性、综合性、投资控股型房地产业全价值链系统集成商”的战略进程，上海城开依然以其倡导的都市新贵型生活方式，成就着自己的未来。

收缩战线

    成立于1996年的上海城开，其前身是上海徐汇区住宅建设办公室和徐汇区城市建设综合开发总公司改制后组建的国有独资企业。成立伊始，上海城开就接连遭遇困境。由于房地产市场的恶化，公司的库存超过20万平方米，呆、坏账超过5亿元，而公司主要领导也由于经济问题被查处，动迁中出现人员伤亡……
    面对种种困局，徐汇区政府试图让其他企业兼并或托管城开公司，但没有企业愿意接手，而公开招聘也未能找到合适的管理人员。
    正是在这种情况下，与徐汇区房管局颇有渊源的倪建达于1998年走马上任，而这年他仅35岁。这对于一个国有企业的领导者而言，这个年龄甚为罕见，少帅之称也不胫而走。
    面对库存过大、应收账款过多、历史包袱过重的局面，上海城开选择了战略收缩。上海城开一出手就选择了旧城区改造，先后动迁了上海包括西丁吉里、肇嘉浜路99弄、肇嘉浜路384弄、文定路陈家宅以及上海师大赵家宅、石龙工业小区史家宅等项目。
    后来，倪建达回忆这段工作时表示，完成这项工作，城开并没有挣到钱，“但我为城开争取了后续发展的资源。”
    正是这种积极为政府解忧的思路，上海城开赢得了多个优质小项目。2000年以后，上海城开开发了康健星辰、徐汇99和西雅图等项目。虽然面积都不大，但个个是“肥肉”。
    而倪建达的战略眼光则更体现在，上海城开除了开发住宅新项目，还有物业管理和商业地产等业务，这比许多同期的房地产公司架构更为稳健，也成为今日上海城开全价值链系统集成商的雏形。
    2002年，上海城开迈出了徐汇区，受让万源城项目公司90%股权，拥有了闵行区古美地区的1404亩土地。万源城整个基地被划分为6个街坊，开发总建筑面积超过100万平方米，号称“上海中环第一盘”。
    2005年，上海城开联手农行成功发行10亿元“万源城集合资金信托”，万源城一期项目正式开工。接受采访时倪建达曾得意地表示：“我们这个产品‘空前绝后’，因为后面类似的信托产品要有35％的自有资金，已经达到了开发贷款的标准。”
    也正因为万源城，上海城开当年入选“中国房地产百强企业”，倪建达则成为当年的地产十大风云人物，上海城开从此迈上了一个新台阶。

迈向全国

    经过5年年均超过100%的速度增长，上海城开的账面资产已经超过60亿元，成功进入上海房地产开发50强序列。上海城开的目光也逐渐转向长三角的其他区域，逐步走向了区域全国化。截至目前，上海城开已经进入无锡、昆山、长沙、合肥、重庆、郑州等地的房地产市场。
    虽然经过多年的积累，但上海城开依然摆脱不掉外界对其是徐汇区区属的“二线国企”的印象，做大做强的实力仍有所不足，走区域全国化的道路更显得力不从心。
    “资金压力相应增大，那你就只能老老实实煲汤，要把这个汤煲得浓香四溢。”2006年倪建达曾解读城开的战略构想：“市场发展到一定程度，重组合作之路在所难免，一个好的战略伙伴不仅可以共渡难关，而且是今后赖以发展的资源。”
    2007年6月，上实控股和徐汇区区政府、徐汇区国资委以及上海城开分别签订协议，完成了40%增资扩股工作；同年10月，上实控股与徐汇区国资委再次签约，完成了19%的股权转让。如此一来，上海城开分两步引进上实控股资本，上实控股有限公司控股了上海城开59%的股份。倪建达则继续担任上海城开总经理，同时兼任上实控股有限公司 副行政总裁。
    随着上实控股这个大股东的强力加入，上海城开也描绘出了一幅更加雄伟的蓝图——房地产全价值链系统集成商。
    按照5 年战略规划，上海城开将坚持“房地产业链相关多元化、房地产品多角化、区域全国化”这一中心，力争到2012年实现净利润20亿元，总资产接近500亿元。
    在此过程中，上海城开将以万源城项目为基础，以跨区域土地储备和区域复制能力培育为重点，推动房地产开发业务又快又好的发展；以寰宇开发为重点，大力培养商业物业持有经营能力，系统建立起集团商用物业持有经营业务；通过人才引进和内部培养双通道，加之先进的人力资源管理水平，初步建立起集团人才高地；通过对多元化的融资渠道的积极尝试，在解决融资缺口问题上实现重大突破；改革集团组织体系，明晰岗位职责，优化各项业务和管理流程，建立和完善“一横一纵”管理体系，强化战略执行力。
    而其价值创造模式则分为三层业务的组合，巩固和拓展房地产开发业务，建立和发展商用物业持有经营及相关业务，关注和创造房地产业相关金融服务，包括房地产信托、房地产投资基金服务乃至房地产商业银行服务等，最终形成“融—投—管—退”的价值创造模式。