首论
传统型非上市国有房企急需通过整合向现代企业过渡,提升竞争力
非上市国有房企的整合
■中国房地产报 王华勇
2009年房地产市场前景不明的时候,部分房企利用这轮调整,整合内外部资源,提升内功,以求在下一轮行情中有所表现。其中非上市国有房企的动向,尤为引人关注。这些房地产企业的现状有以下特点:
股权结构多为区属或市属,虽然都由国资委,或国资委下属的公司控股或参股,但是交叉持股现象较多,控股,参股业务雷同的子公司,孙公司较多。
业务方面,由于这些房企由区政府或者市政府控股,它们不但要参与市场竞争,还肩负着市政建设、保障性住房、廉租房等政策性的建设任务,涉及房地产一级和二级开发。这部分业务的利润低,时间要求紧。尤其是在一级开发业务方面,在一些老城区,受政策限制,工作开展难度很大。
管理方面,企业发展战略不明晰,没有长远的规划,公司定位不明晰。内部管理基本沿袭老国企的管理方式,部门职责部分交叉,责权划分不明晰,人岗匹配度不高,一些企业的财务管控存在风险。信息化建设方面,除了财务系统外,很多工作还停留在简单的word存档、excel统计的层面,没有充分利用专业软件和管理软件提升工作效率。
人员结构方面,整体素质偏弱,各种关系人员较多。员工平均年龄偏大,学历水平偏低,可塑性较差。大部分员工市场竞争意识不强,满足于小富即安的工作现状。
薪酬管理体系不统一。绩效工资在员工整体工资构成中所占的比重较小。同岗同薪,不能体现部门之间、岗位之间,普通和关键员工、不同能力员工之间的差异。绩效考核流于形式,考核中定性指标和权重居多,没有针对岗位设定针对性的KPI,更没有同年度经营计划相结合。
资产方面,存在一些历史遗留的债权和债务纠纷,影响整体的资产状况,不利于企业进行融资。
这些非上市的国有房地产企业虽然现状比较复杂,但是通过内外部资源梳理,制定适合的整合方案,可以优化企业股权、资产和内部管理水平,提升企业运行效率。具体的整合路径可以结合现状,分成阶段操作:
股权整合。理顺国资委和集团的股权关系,集团和控股子公司的股权关系。
管理整合。根据企业的业务定位,重新搭建集团和子公司的组织架构,明确集团对子公司的管控模式,明晰关键权限划分和业务流程。同时将集团和子公司的人员进行重新调配,人员跟着业务走,通过直接任命和竞聘上岗相结合的方式对现有人员进行人岗匹配,通过外部招聘,引入企业发展所需的专业人才。
业务整合。将集团和各子公司雷同的业务进行归并,明晰集团和子公司业务范围。注销整合后没有业务的子公司。
实物资产整合。资产跟着业务走,根据业务定位,将相关企业的债权和股权无偿划拨到集团中,扩大集团的资产规模,同时通过资产重新评估或财政拨款等方式增加集团的注册资本金,以提高集团的融资能力和市场竞争力。对有长期债务纠纷的企业,未来在债务纠纷处理完毕后将该企业注销,资产归并入集团。
薪酬绩效整合。统一薪酬绩效管理体系。制定市场化的薪酬管理和绩效考核管理体系。本着薪酬发放向一线倾斜的原则,对不同层级员工的薪酬结构进行区分。
人员整合。结合集团当前的经营管理工作,在明确战略定位和完善组织结构的基础上,对现有人员进行整合调整,形成过渡经营团队,并将集团工作目标分解下达到过渡经营团队,确保当年工作任务的完成;同时根据任务目标制定考核办法,通过经营业绩的考核来达到“选人、用人”的目的,建立具有经营能力的管理团队,并加强薪酬与绩效考核的挂钩力度,提高员工的积极性,顺利实现整合的平稳过渡。
(作者系北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问)
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